Nähere Infos :
Anbieter von Seminaren / Weiterbildungen für den Sektor Materialwirtschaft ( Beschaffung und Lagerhaltung ) gibt es viele.
Nennen Sie es Crashkurs, Schulung, Seminar, Fortbildung, Weiterbildung oder Workshop für die Materialwirtschaft - anhand praktischer Fallstudien werden Ihnen mannigfache Praxishilfen für die tägliche Arbeit kompakt vermittelt.
Mehr als 25 Jahre erfolgreiche selbständige Durchführung von Beratungs- und Schulungsprojekten sollen der Beweis für Sie sein, Ihren Weg zusammen mit meinen Mitarbeitern und mir zu gehen. Darüber hinaus wird seit vielen Jahren mit bekannten externen Seminaranbietern kooperiert. Referenzen dazu finden Sie unter dieser Rubrik auf dieser Homepage.
- Umfangreiche Infos für den Sektor Materialwirtschaft in Artikelform für Sie auf dieser Seite
( siehe unten ! )
Die Textinhalte stammen aus unterschiedlichen Unterlagen meines umfangreichen Seminarpools.
Ihr konkreter Nutzen
Mit dem Angebot an Spezial - Seminaren für den Bereich Materialwirtschaft werden Sie, egal ob Neueinsteiger(in), fachfremde(r) Abteilungsverantwortliche(r) oder Fortgeschrittener - mittels aus der Praxis stammender Fallstudien - dazu gehöriger Lösungen und minimalstem Zeitaufwand optimal in die Materie eingeführt.
Meine langjährige Beratungs- und Referentenpraxis in der Materialwirtschaft / Materialdisposition stand bei der Entwicklung der Übungen und Seminarunterlagen Pate.
Nun brauchen Sie nicht mehr als Ihre eigene Motivation, um loszulegen. Ich wünsche Ihnen dabei viel Freude und praktische Umsetzungserfolge.
Ihr Hans-Peter Stiemer
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Haben Sie Rückfragen, Anregungen ...
- dann sprechen oder schreiben Sie mich bitte gerne an:
FON +49 7071 49270 ; FAX +49 7071 49524 ; mgr@stiemer.com
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Ich würde mich sehr freuen, von Ihnen zu hören.
Ihr
Hans-Peter Stiemer
Und hier nun die versprochenen Inhalte zum Thema Materialdisposition:
0.0 Einstiegshilfe in "Materialdisposition und -Controlling"
Damit Sie sich im Vorfeld eines anstehenden Seminarbesuchs bzw. einer speziellen Beratung das erforderliche "Grundrüstzeug" zum Thema aneignen können, finden Sie im Folgenden eine ideale Einführung in die Begriffswelt und die speziellen Instrumente / Tools.
1.0 Teilfunktionen der Beschaffung
1.1 Beschaffungsvorbereitung
Diese wichtigste Teilfunktion setzt eine möglichst exakte Beschaffungsplanung (Limitplanung) voraus. Die Infos die notwendig sind, um den Umfang und die Art der zu beschaffenden Waren annähernd genau vorausbestimmen zu können, liefert die Beschaffungsmarktforschung.
1.2 Beschaffungsanbahnung
Diese beinhaltet die Aufnahme der Kontakte zu den Lieferanten mittels:
- Einholung und Prüfung von Angeboten,
- Verhandlungen mit den Handlungsreisenden der Lieferanten,
- Durchführung von Einkaufsreisen,
- Besuch von Messen und Ausstellungen.
1.3 Beschaffungsdurchführung
Diese befaßt sich speziell mit den Tätigkeiten, die mit dem Abschluss des Kaufvertrages verbunden sind.
1.4 Beschaffungsabwicklung
- Anlieferung der Waren,
- Zahlungsabwicklung,
- Behandlung von Reklamationen,
- Prüfung der Eingangsrechnungen ...
2.0 Überblick über die gängigsten Dispositionsverfahren
2.1 Auftragsgesteuerte Disposition
– Bedarfsanforderung = Bestellung
– Bestellmengen entsprechen den Bedarfsmengen
– keine Lagerbestände werden verursacht (damit ist auch keine Nettobedarfsrechnung nötig)
– Vermeidung jedweder Art von Dispositionsrisiko
– vor allem bei Unternehmen mit Auftragsfertigung (Einzel- und Kleinserienfertigung)
Einzelbedarfsdisposition = Bedarf wird einzeln beschafft
Sammelbedarfsdisposition = Mehrere (gesammelte) Aufträge werden zusammengefasst (Anwendung bei mittleren oder grösseren Serien)
2.2 Plangesteuerte Disposition
– orientiert sich am Verbrauch der Vergangenheit, an den Aufträgen der Gegenwart und am Zukunftsbedarf
– Einsatz des Stücklistenauflösungsverfahrens mit Brutto-und Nettobedarfsrechnung
2.3 Verbrauchsgesteuerte Disposition
– Grundvoraussetzung: Eine aktuelle und richtige Lagerbestandsfortschreibung oder eine zeitnahe optische Lagerbestandskontrolle
– Auffangen von Unsicherheiten über Sicherheitsbestände
– Minimaler Dispoaufwand
Bestellpunktverfahren:= Mengensteuerung über den Meldebestand
Bestellrhythmusverfahren:= Terminsteuerung
2.1.1 Näheres zu auftragsgesteuerten Dispositionsverfahren
a) Kanban-Logistiksysteme
Merkmale:
- Exakte Liefertermin-Einhaltung, Reduzierung der Lagerhaltung auf seiten des Kunden auf ein Minimum,
- Materialbehälter und Kanbankarte befinden sich direkt an der verbrauchenden Stelle,
- die Kanbankarte übernimmt / ersetzt die Funktion des Lieferscheins, der Bestellung und der Auftragsbestätigung
=> Reduzierung der Papierflut auf 10 % des bisherigen Umfangs möglich,
- mindestens zwei Behälter befinden sich im Einsatz,
- ist ein Behälter leer, werden die auf der Kanbankarte vermerkten Lieferdaten z.B. mit Hilfe eines Handscanners erfasst und an den Lieferanten gesandt ( EDI – Electronic Data Interchange ). Dort wird eine neue Warensendung ausgelöst bzw. zunächst ein Kundenauftrag erstellt. Die Warensendung muss beim Kunden eintreffen, bevor der zweite Behälter leer ist.
- Kompletter Dispositions- und Bestellaufwand beim Kunden entfällt (ca. 75 – 100 € je Bestellung),
- Erhebliche Senkung der Materialgemeinkosten,
- Entlastung der Einkäufer/innen von umfangreichen Routineaufgaben,
- Transporte / Transportkosten werden auf ein Minimum reduziert.
b) Just in time - Konzept ( JIT )
Logistische Methode, die die Erreichung folgender Ziele anstrebt:
- Punktgenaue Anlieferung
- im richtigen Moment,
- in der richtigen Reihenfolge,
- unbeschädigt, qualitativ einwandfrei,
- Reduzierung der Fertigungstiefen => mehr Zukauf
- Harmonisierung sämtlicher Betriebsabläufe,
Vermeidung jedweder Form von Verschwendung:
- Verschwendung in den Beständen,
- Verschwendung in den Transportkosten,
- Verschwendung im Handling,
- Verschwendung in der Produktivität,
- Verschwendung von Lieferzeiten
- ...
Erzielbare Vorteile durch Just in Time:
- Erreichung von Wettbewerbsvorteilen,
- Differenzierung / Abhebung vom Leistungsspektrum der Mitwettbewerber,
- Steigerung des Kundennutzens ( Beziehung Lieferant / Kunde )
- schnellere, pünktlichere Anlieferung,
- Kostenreduktion,
- drastische Kostensenkung ( Materialgemein- und -einzelkosten ).
Merkmale / Voraussetzungen:
- ABC – Analyse
Der JIT – bedingte Planungs- und Kontrollaufwand lohnt sich in der Regel nur bei den verbrauchswertintensiven A-Artikeln. Bei B- und C-Teilen lohnt er sich nur, wenn günstigste Konditionen vorliegen.
- XYZ – Analyse
X-Artikel mit hoher Verbrauchsvorhersagegenauigkeit sind prädestiniert für JIT, Y- und Z-Artikel sind dann JIT-geeignet, wenn der Lieferant kundennah Pufferlager einrichtet, aus denen auftragsbezogen Abrufe erfolgen können.
- TQM (Total Quality Management) und Zertifizierung nach DIN / ISO 9000 ff.
- Konsequente Lieferantenbewertung, um die leistungsfähigsten und zuverlässigsten ( qualitativ, quantitativ, terminlich ) Lieferanten herausfiltern zu können.
- Anwendung des Holprinzips.
- Einrichtung von Versorgungszentren.
Pufferlager vor den Toren großer Hersteller / Kunden, in denen Logistikdienstleister ( LDL ) Waren zwischenlagern, bedarfsgerecht umpacken und für die zeitpunktgenaue Anlieferung bereitstellen. Abrufe des Kunden erfolgen dann direkt vom Pufferlager.
- Segmentierung der Betriebsfunktionen, besonders der Fertigung.
- Teamarbeit / Gruppenarbeit mit einer hohen Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen.
- KVP ( Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozeß ) / Kaizen.
- Kanban- / Leerbehälter-Kreislaufsysteme.
- Ganzheitliches Denken / ganzheitliches Arbeiten.
- Flexibilisierung der Produktion.
2.2.1 Näheres zur plangesteuerten Disposition
Voraussetzungen für den Einsatz des Stücklistenauflösungsverfahrens:
- Der Absatz- und der Produktionsplan,
- das Vorliegen einer Rezeptur oder Mengenstückliste, die die Einzelkomponenten eines Produktes zum Ausdruck bringt,
- eine zeitliche Bedarfsablaufplanung.
- Einsatz der Bruttobedarfsrechnung / Nettobedarfsrechnung:
Brutto(produktions)bedarf
+ Zusatzbedarf (Ausschuss, Ersatzteile ... )
= Gesamt–Bruttobedarf
- Lagerbestand (minimiert um Sicherheitsbestände)
+ Vormerkbestand (Bestandsmengen für bereits hereingekommene Aufträge)
- Bestellbestand (offene Bestellungen)
- Werkstattbestand
= Nettobedarf
Die Angaben in der Stückliste haben für die Bedarfsermittlung der Produkteinzelkomponenten Sollvorgabecharakter. Die aus der Produktion aufgrund der Materialentnahmescheine gemeldete Relation Mengenverbrauch : Fertigproduktstückzahl ermöglicht die Ermittlung des durchschnittlichen Istverbrauchs. Wird dieser den Sollwerten der Stückliste gegenübergestellt, ist dauerhaft gewährleistet, dass in den Stücklisten realistische Wertansätze zum Ansatz gelangen. Zudem ist dadurch die Grundlage für eine Abweichungsanalyse gegeben. Diese zeigt letztlich die Abweichungsursache(n) auf und bietet die Möglichkeit, Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten.
Sind die Stücklisten in der IT artikelmäßig im Stammsatz hinterlegt, ist die Bestellmengenplanung ein leichtes Unterfangen, da im nächsten Arbeitsschritt eine Bestellvorschlagsliste erstellt werden kann.
2.3.1 Näheres zu verbrauchsgesteuerten Dispositionsverfahren
a) Bestellpunktverfahren ( = Mengensteuerung )
Nach den Vorarbeiten der Bedarfsbestimmung, Wahl der Beschaffungswege, Lieferantenwahl, Festlegung der optimalen Bestellmenge etc. kann man daran gehen, die eigentliche Bestellung vorzunehmen. Bevor man jedoch ziellos irgendwelche Mengen ordert, ist es zunächst angesagt, festzustellen, wie viel von der zu bestellenden Ware noch am Lager ist (Lagerkartei / Lagerdatei). Die Differenz zwischen benötigter und noch am Lager liegender Ware bzw. Menge ergibt die zu bestellende Menge. Probleme in diesem Zusammenhang bereitet dann nur noch der Zeitpunkt der Bestellung. Da ein Betrieb darauf angewiesen ist, seine Produktions- bzw. Dienstleistungsbereitschaft aufrecht zu erhalten, muss er den Bestellzeitpunkt so wählen, daß diese Prämissen dauernd gewährleistet werden können.
Der Zeitpunkt der Bestellung hängt in erster Linie von folgenden Faktoren ab:
- Lieferzeit
- Bestellmenge
- Umsatz
- Herstellungskapazität
- Lagerbestand
Um die Produktions- und Lieferbereitschaft aufrecht erhalten zu können wurden deshalb einige "Sensoren" entwickelt, die Alarm schlagen, sobald Gefahr droht, daß das Material ausgeht.
Dieses sind im einzelnen:
Sicherheitsbestand ( Eiserne Reserve )
Um sich gegen alle Beschaffungsrisiken zu schützen, halten die Betriebe in der Regel einen „Eisernen Bestand“. Das ist ein langfristig gleichbleibender Vorrat an Materialien, der auch bei den größten Lieferungs- und Transportschwierigkeiten eine reibungslose Weiterführung der Produktion und des Handels gewährleistet. Sind z.B. die Beschaffungsverhältnisse außerordentlich unsicher, so muss ein sehr großer Sicherheitsbestand gehalten werden. Dieser sollte nur in wenigen Ausnahmefällen und dann nur mit Genehmigung der Geschäftsleitung unterschritten werden.
Höchstbestand
Dieser wird immer dann erreicht, wenn die bestellte Ware eintrifft. Seine Höhe ist unmittelbar abhängig von der Bestellmenge. Der Höchstbestand ist die wichtigste Kenngröße für die Bestimmung der Größe der Lagerräume.
Meldebestand
Das ist der Lagerbestand, bei dessen Erreichung eine neue Bestellung veranlasst werden muss, um die eigene Lieferfähigkeit nicht zu gefährden. Der Meldebestand bestimmt unmittelbar den Zeitpunkt der Bestellung. Er liegt stückzahlmässig über dem Sicherheitsbestand, damit dieser bis vor Eintreffen der beim Lieferanten bestellten Waren nicht angegriffen werden muss.
Man kann ihn (in seiner einfachsten Variante) nach folgender Formel errechnen:
MB = SB + ( TV * LZ )
Legende:
MB = Meldebestand
SB = Sicherheitsbestand
TV = durchschnittlicher Tagesverbrauch
LZ = durchschnittliche Lieferzeit
b) Bestellrhythmusverfahren ( = Terminsteuerung )
Hier wird in regelmäßigen Zeitintervallen ( meist nach Erfahrungswerten aus der Lagerabgangsstatistik ) bestellt. Dieses Verfahren ist besonders dann zu empfehlen, wenn mehrere Lagerartikel von ein und demselben Lieferanten bezogen werden.
3.0 Flankierende Verfahren zur Optimierung der Kosten der Beschaffung und Lagerhaltung
3.1 Bestellmengenplanung und -kontrolle
Prämissen
Hauptaufgabe der Bestellmengenplanung ist es festzustellen, welche Materialart ( Einzelteil, Artikel ) in welchem Zeitraum ( Periode ) in welcher
Menge gebraucht wird. Resultat ist bei sauberer Planung eine kostenminimierte, optimierte Bestellmenge, die eine zufriedenstellende Lieferbereitschaft und eine verbesserte Unternehmensliquidität und -rentabilität sicherstellt.
Folgende Grundvoraussetzungen müssen dafür vorab geschaffen werden:
- Eine verläßliche Bedarfsrechnung und -kontrolle,
- Einsatz eines praktikablen Dispoverfahrens,
- eine genaue und zeitnahe Lagerbestandsführung und -kontrolle,
- ein zeitnahes Bestellsystem mit Überwachung der Bestelltermine.
3.2 Lieferanten-, Bestell-, Termin- und Preisdatei
Für die Durchführung der Bestellmengenplanung benötigt der Einkäufer diese sachlichen Organisations-mittel, um den aktuellsten Stand der jeweils benötigten Daten stets schnell verfügbar zu haben.
Lieferantendatei
Diese zeigt sämtliche Lieferanten, die für die Beschaffung der benötigten Ware in Frage kommen.
Bestelldatei
Diese zeigt, wie viel der bestellten Waren noch ausstehen.
Termindatei
Diese zeigt, wann und in welcher Zeitfolge Lieferungen eines bestimmten Artikels einzutreffen haben.
Preisdatei
Diese zeigt, wie sich die Preise eines Artikels ändern, bzw. wie hoch der Preis für den jeweiligen Artikel bei den einzelnen Lieferanten angesetzt wurde.
In der Regel wird die Lieferanten-, Bestell-, Termin- und Preisdatei als kombinierte Datei geführt.
4.0 Bestandsoptimierende Materialdispoverfahren
4.1 ABC - Analyse / Pareto-Methode / 80:20-Methode
Schaut man sich die Lagerbestände etwas genauer an, stellt man fest, dass es Produkte mit einem mengenmäßig geringen Anteil gibt, die jedoch wertmäßig einen Grossteil des Gesamteinkaufsvolumens für sich vereinnahmen.
Werden hier Beschaffungsfehler gemacht, binden diese oftmals für einen längeren Zeitraum einen Grossteil der Liquidität.
Das Wesen der ABC-Analyse ist es, dass sie Mengen- und Wertzusammenhänge aufdeckt und Fehler durch gezielte künftige Einkaufsmassnahmen vermeiden hilft. Sie trennt das Wichtige vom Unwichtigen.
Ideen für die Steuerung der künftigen Beschaffungsaktivitäten mithilfe der ABC-Analyse
- A-Güter dürfen ab sofort nur noch vom Leiter der Materialwirtschaft bzw. von erfahrenen / erfolgreichen Einkäufern disponiert werden,
- A-Güter werden über Sammel- oder Abrufaufträge eingekauft, dann sollte aber mit dem Lieferanten vertraglich eine Ausstiegsoption vereinbart werden.
- Konditionen und Preise der A-Güter sind ständig dem zuständigen Einkaufsleiter zur Prüfung vorzulegen,
- für A-Güter ist die Marktanalyse und -Beobachtung intensiver vorzunehmen,
- die Eingangsrechnungen für A-Güter werden über den Einkaufsverantwortlichen schnellstens zur Zahlung angewiesen, um auf jeden Fall den Skontoabzug zu gewährleisten,
- die Bestellmengen für A- und B-Güter sind so klein wie möglich zu halten, d.h. A- und B-Güter werden so kurzfristig und häufig wie nur möglich bestellt. Damit wird eine Reduzierung der Kapitalbindung und des Lagerrisikos erreicht,
- C-Güter werden in größeren Mengen in langfristigeren Zeitintervallen bestellt. Dies vor allem, um häufig anfallende fixe Bestellkosten zu vermeiden,
- C-Güter können in der Einkaufsverantwortung auf die Sachbearbeiterebene delegiert werden,
- mit den Lieferanten ist für C-Güter über eine monatliche oder noch längerfristige Sammelrechnungsstellung zu verhandeln (Reduzierung des Bearbeitungs-/Verwaltungsaufwandes).
Die Erfahrung zeigt, dass
* EinkäuferInnen stark mit einer Vielzahl von Routineaufgaben, vor allem durch die C-Teile, belastet sind,
* sich die C-Teile - Gesamtkosten zu 80 % aus Beschaffungskosten und nur zu 20 % aus dem Warenwert zusammensetzen.
* vor allem den C-Teilen eine Bedeutung zukommt, die nicht gerechtfertigt ist.
4.2 XYZ - Analyse
Die aufgrund der ABC-Analyse gewonnenen Erkenntnisse über den jeweiligen Verbrauchsanteil der A-,B-, und C-Güter ist bereits ein entscheidender Schritt zu einer gezielteren Verbesserung der Wirtschaftlichkeit im Materialwirtschaftsbereich. Was jedoch an der ABC-Analyse zu kritisieren ist, ist die Ignorierung der Bedarfsvorhersagefähigkeit und des Verbrauchsanfalles der A-,B-, und C-Güter. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, daß es bei den A-,B- und C-Gütern Materialien gibt, die zeitraummäßig betrachtet
- fast konstant,
- mit bestimmten Schwankungen oder
- völlig unregelmäßig
verbraucht werden.
a) Vorgehensweise
Klassifiziert man diese zeitraumbezogenen drei Materialbedarfsvorhersagekriterien abgekürzt in die Buchstabensymbole XYZ, erhält man folgende Legende:
X - Verbrauch fast konstant, hohe Genauigkeit der Vorhersage,
Y - Verbrauch unterliegt bestimmten Schwankungen nach oben oder unten, mittlere Genauigkeit der Vorhersage,
Z - völlig unregelmässiger Verbrauch, niedrige Genauigkeit der Vorhersage.
Erweitert man die ABC-Analyse mit ihren drei Materialgruppen (A,B,C) um die XYZ-Klassifizierung, kommt man zu einer wesentlich aussagefähigeren, nun neun Materialgruppen umfassenden Gliederung (XA, XB, XC – YA, YB, YC - ZA, ZB, ZC). Die Einteilung der Materialpositionen nach ihrem Verbrauchsverhalten ist in der Praxis ein hochkomplexer, mathematisch-stochastischer Vorgang, der nur mittels der IT bei jedem Rechnerlauf neu zu bewerkstelligen ist. Als Kennzahlenindikator ist ein Algorhytmus programmiert - der sogenannte Schwankungskoeffizient.
b) Ideen für die Steuerung der künftigen Beschaffungsaktivitäten nach der XYZ-Analyse
Aufgrund der XYZ-Analyse erscheint es sinnvoll, für die verschiedenen Materialien folgende Beschaffungsstrategien zu verfolgen:
X - fertigungsangeglichene Beschaffung ( Just in time ),
Y - Beschaffung auf Vorrat,
Z - bedarfsweise Beschaffung.
Weiterhin liefert die XYZ-Analyse Anhaltspunkte dafür, welche Materialkombinationen vollautomatisch eingekauft werden können und welche manuell.
4.3 ABC-Dispo-Verfahren
Vorgehensweise
Den Ausgangspunkt dieses Verfahrens stellt die ABC-Analyse dar. Daraus festzuhalten gilt es, daß speziell bei den A-Gütern, aufgrund ihres hohen Stückwertes, unter allen Umständen Fehler in der Beschaffung vermieden werden müssen. Fehler bedingen eine unvertretbar hohe Kapitalbindung in der Lagerware, die zu einer eingeschränkten Liquidität führt. Darüber hinaus fallen zusätzliche Zins- und Lagerkosten an. Aus dieser Erkenntnis heraus folgte der organisatorische Schluss, daß A-Güter nur von erfahrenen Einkäufern und nur bei unmittelbar bevorstehendem Bedarf disponiert werden dürfen. Dadurch wird deutlich, daß speziell durch die Änderung der gewohnten, starr nach "Schema F" ablaufenden Beschaffungs- / Einkaufsrhytmik erhebliche Liquiditäts- und Rentabilitätsverbesserungen erreichbar sein müssen. Unter Änderung wird dabei eine Verkürzung der Beschaffungsintervalle, vor allem bei den kapitalbindungsintensiven A- und B-Gütern verstanden. Das ABC-Dispo-Verfahren funktioniert so, dass zwar die Beschaffungskosten insgesamt gleich bleiben, jedoch die durchschnittlichen Lagerbestände durch die grössere Bestellanzahl wesentlich vermindert werden. Dadurch kommt es zu einer geringeren Kapitalbindung in den Lagerbeständen und zu einer Verbesserung der Liquidität und der Lagerhaltungskosten.
4.4 Gleitende wirtschaftliche Losgröße ( WiLo )
Vorteile dieses Verfahrens:
- Lediglich die Bedarfszahlen einiger zukünftiger Perioden müssen vorliegen, grösseren Bedarfsschwankungen passt sich das Verfahren gleitend an,
- der Jahresbedarf muß nicht im Voraus bekannt sein,
- Mengenrabatte können mit einbezogen werden,
- die Bestellmenge, die die geringsten Gesamtkosten verursacht, entspricht der optimalen Bestellmenge.
Bestandscontrolling in der Praxis
A. Operatives Controlling
1.0 Einkaufsbudgetierung und –kontrolle
Grundlage hierfür ist eine detaillierte Bestellmengenplanung und –kontrolle. Steht dieser Part, kann das Controlling spezielle Abweichungsanalysen
vornehmen (Beispiel):
Plan 1.000 IST 1.500 GROB-Abweichung -500
Die GROB-Abweichung kann dann weiter zerlegt werden in zwei weitere Unterabweichungen:
Preisabweichung -450 Mengenabweichung -50
Und diese nochmals in zwei weitere Unterabweichungsarten:
Tatsächliche Preisabweichung -80 Sortiments-Strukturabweichung -370
D.h., mithilfe der Einkaufsbudgetierung und –kontrolle ist es möglich, die Gesamtmaterialkostenabweichung in ihre ursächlichen Bestandteile, die Materialpreisabweichung und Materialmengenabweichung zu zerlegen. Dadurch ist es möglich, Abweichungsursache(n) transparent zu machen, d.h. abteilungsspezifische Ursachen zu ermitteln und geeignete Gegensteuerungsmassnahmen einzuleiten.
2.0 Betriebswirtschaftliche Aspekte der Lagerhaltung - Lagerkennzahlen
Nicht nur die Frage nach der optimalen Bestellmenge ist zu beachten, sondern auch die des optimalen Lagerbestandes. Der Lagerbestand muss so dimensioniert sein, dass der geplante Absatz und die lfd. Produktion von der Beschaffungsseite her keinerlei Störungen unterliegt, und dass die Kosten pro Beschaffungseinheit, die sich aus Beschaffungskosten ( Einkaufspreis + Nebenkosten ), Lagerkosten, Zinskosten und Kosten der Lagererschöpfung ( Stillstandskosten ) zusammensetzen, ein Minimum erreichen.
2.1 Durchschnittlicher Lagerbestand
Errechnung bei Jahresinventur:
(Jahresanfangsbestand per 1.1. + Jahresendbestand per 31.12.) : 2
Bei Monatsinventur:
(Jahresanfangsbestand per 1.1. + 12 Monatsendbestände) : 13
2.2 Lagerumschlagsgeschwindigkeit ( Lagerdrehzahl )
Darunter versteht man die Geschwindigkeit, mit der sich ein durchschnittlicher Lagerbestand umsetzen, d.h. verkaufen lässt.
Wareneinsatz (ohne Vorsteuer) : Durchschnittl. Lagerbestand (= Einstandswerte ohne Vorsteuer)
Der Wareneinsatz / Materialeinsatz ( Verbrauch ) errechnet sich wie folgt ( Bsp. ):
Warenanfangsbestand per 01.01. 20.. (= Inventurbestand des Vorjahrs)
+ Warenzugang lt. Rechnungen im Jan.
- Skonti lt. Rechnungen im Jan.
- Boni (für Mehrabnahme des Vorjahres)
+ Warenbezugskosten lt. Rechnungen im Jan.
- Warenendbestand per 31.01. 20..
-----------------------------
= Wareneinsatz Jan. *) *) Sämtl. Werte ohne Mehrwertsteuer!
Eine geringe Umschlagsgeschwindigkeit, d.h. eine lange Lagerdauer, birgt folgende Gefahren in sich:
- Technisches Veralten,
- nutzlose Bindung von Kapital ( = totes Kapital ),
- Modewandel,
- Warenverderb ( Überschreitung des MHD / Mindesthaltbarkeitsdatums... ),
- Diebstahl,
- Risiko durch Feuer- und Wasserschäden
Um all diese Risiken, Kosten und Gefahren möglichst gering zu halten, muss darauf geachtet werden, daß der Lagerumschlag so hoch wie möglich ist.
2.3 Lagerdauer
Diese zeigt an, wie viel Tage während eines Jahres die Ware im Durchschnitt auf Lager liegt und damit Kapital bindet.
Durchschnittliche Lagerdauer = 360 (Tage) : Umschlagshäufigkeit
Mit des Verbesserung des Lagerumschlags kann die Lagerdauer verkürzt und eine Senkung der Lagerkosten erreicht werden.
2.4 Lagerzinssatz
Dieser gibt die Zinskosten des in den Lagerbeständen gebundenen Kapitals an.
Lagerzinssatz = (Jahreszinsfuß in % * Lagerdauer in Tagen) : 360 Tage
3.0 Einfluss der Lagergrösse auf das Betriebsergebnis ( operatives Ergebnis, EBIT )
Je höher der Wareneinsatz und je niedriger der durchschnittliche Lagerbestand, desto grösser ist die Umschlagshäufigkeit und desto kürzer die Lagerdauer. Der Lagerumschlag und die Lagerdauer wirken sich auf den Kapitaleinsatz, die Lagerkosten ( z.B. Lagerzinsen, Kosten des Lagerrisikos ) und damit auf das Betriebsergebnis und den Gewinn aus.
Der Kapitaleinsatz ( durchschnittliche Lagerbestand ) ist umso niedriger, je höher die Umschlagshäufigkeit ist.
Je kürzer die Lagerdauer und je größer der Lagerumschlag, desto niedriger ist der auf die einzelne Ware entfallende Kostenanteil.
Beispiel: Gleichbleibende Kosten von 20.000 GE, durchschnittlicher Lagerbestand 40.000 GE.
Lagerumschlag 4 x 6 x 8 x
Wareneinsatz 160.000 GE 240.000 GE 320.000 GE
Kosten in % des Wareneinsatzes 12,5 % 8,3 % 6,25 %
Durch Steigerung des Lagerumschlags kann mit dem gleichen Kapitaleinsatz (durchschnittl. Lagerbestandswert) trotz kleineren Stückgewinnes ein höherer Gesamtgewinn erzielt werden. Speziell durch die Variation der Kennzahl "Lagerumschlag" und die sie bestimmenden Einflußgrößen ( Wareneinsatz, durchschnittl. Lagerbestand ) ist es möglich, direkten Einfluss auf das Betriebsergebnis ( = Operatives Ergebnis ) zu nehmen.
4.0 Kennzahlen als Hilfsmittel des Beschaffungscontrolling
4.1 Beispiele ausgewählter Beschaffungs- und Lagerkennzahlen(systeme)
a) Kennzahlen zur Planung und Kontrolle der Bestellungen
Durchschnittlicher Bestellwert = Gesamter Bestellwert : Gesamte Bestellungen
Diese "Ober"-Kennzahl kann wiederum untergliedert werden in:
Durchschnittlicher Bestellwert A-Artikel = (Summe Bestellwert A-Teile) : (Summe Bestellungen A-Teile)
Durchschnittlicher Bestellwert B-Artikel = (Summe Bestellwert B-Teile) : (Summe Bestellungen B-Teile)
Durchschnittlicher Bestellwert C-Artikel = (Summe Bestellwert C-Teile) : (Summe Bestellungen C-Teile)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Durchschnittliche A-Art.-Bestellquote = (Summe A-Art.-Bestellungen) : (Gesamtsumme Bestellungen)
Durchschnittliche B-Art.-Bestellquote = (Summe B-Art.-Bestellungen) : (Gesamtsumme Bestellungen)
Durchschnittliche C-Art.-Bestellquote = (Summe C-Art.-Bestellungen) : (Gesamtsumme Bestellungen)
Durch die Ermittlung beider konträrer Kennzahlen (durchschnittl. Bestellwert versus durchschnittl. Bestellquote ist sichergestellt, dass Manipulationen ausgeschlossen werden können.
b) Kennzahlen zur Planung und Kontrolle der Lieferanten
Durchschnittliche Lieferanten-Mahnquote = (Summe Mahnungen an Lieferanten) : (Summe Bestellungen)
Durchschnittliche Lieferantenqualitätsbeanstandungsquote = (Summe Lieferbeanstandungen) : (Summe aller Lieferungen)
Durchschnittliche Lieferverzugsquote = (Summe Lieferungsverspätungen) : (Summe aller Lieferungen)
c) Kennzahl zur Planung und Kontrolle der Beschaffungsgemeinkosten
Kostensatz pro Bestellung = (Gesamte Beschaffungsprozesskosten p.a.) : (Bestellungsanzahl p.a.)
B. Strategisches Controlling
1.0 Grundidee einer Balanced Scorecard ( BSC )
Die BSC ist ein Managementwerkzeug, das die Unternehmensstrategie in konkrete Ziele und Kennzahlen umsetzt. In der einschlägigen Literatur findet man Begriffe wie „Ausgewogenes Kennzahlen-Cockpit-Blatt“ oder „Ausbalanciertes Kennzahlensystem“ für sie. Ausgewogen bzw. ausbalanciert deshalb, weil nicht nur einseitig quantitativ greifbare Finanzsachverhalte dargestellt werden sollen, sondern auch qualitative wie Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit etc. Zudem darf nicht übersehen werden, dass eine Komplementärwirkung zwischen den qualitativen und quantitativen Vorgängen besteht.
Dazu zwei Beispiele:
z.B. hat die Kennzahl des durchschnittlichen Lagerbestandes unmittelbaren Einfluss auf die Kapitalbindung im Lager und damit auf den Gewinn und die Liquidität des Unternehmens (quantitativ). Darüber hinaus wirkt sie sich jedoch auch auf die Lieferfähigkeit gegenüber den Kunden und damit auf die Kundenzufriedenheit aus (qualitativ).
Auch die Mitarbeiter-Schulungskosten wirken sich unmittelbar negativ auf die Finanzlage und den Gewinn aus (quantitativ), schlagen aber strategisch positiv bei der internen Auftragsbearbeitung, der Mitarbeitermotivation und letztlich bei der Kundenzufriedenheit zu Buche.
Die BSC versucht, die massgebliche Unternehmenszielsetzung übersichtlich in Form von Kennzahlen auf eine Karte zu setzen (one page / ~ card) und ausgewogen herunterzubrechen auf die:
- finanzwirtschaftliche Perspektive / Dimension,
- Kundenperspektive / Dimension,
- interne Prozessperspektive / Dimension,
- Lern- und Entwicklungsperspektive / Dimension.
Für Perspektive gilt zudem synonym der Begriff = Bereich.
Die BSC-Grundidee als ein schlichtes, klassisches Kennzahlen-Berichtsblatt abzutun, wäre jedoch falsch und würde ihrer - vor allem strategischen Aussagekraft - nicht gerecht. Wichtig zu erwähnen bleibt deshalb, dass die BSC nicht wie im herkömmlichen Rechnungswesen vergangenheitsbezogene Spätindikatoren-Aufarbeitung betreibt, sondern das Augenmerk auf zukunftsrelevante, erfolgsmassgebliche Frühindikatoren richtet.
2.0 Die vier Dimensionen der BSC im einzelnen
2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive / Dimension
Welche Kennzahlen sind im Einsatz? ( ROI, Cash Flow, Shareholder Value … ). Bezogen auf den Einkauf könnte man die erzielbaren Einsparungen (Savings), Prozesskosten verwenden.
2.2 Kundenperspektive / Dimension
Welche Erwartungshaltung, Meinung haben die „hausinternen Kunden“ (= einzelne Bedarfsträger) vom Einkauf und seinen Lieferanten? Messgrößen könnten z.B. Servicegrad, Lieferfähigkeit, Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit sein.
2.3 Interne Prozessperspektive / Dimension
Wie gut oder schlecht sind die Prozessabläufe bzgl. Zeit, Kosten und Qualität? Mögliche Messgrößen im Einkauf könnten z.B. die Prozessgeschwindigkeit und der Nutzungsgrad der e-Procurement-Aktivitäten (Anteil der elektronischen Beschaffung an der Gesamtbeschaffung, Einkaufsvolumen der C-Artikel-Beschaffung ...). Eine weitere Messgröße könnte die Transparentmachung der Projektanzahl sein, bei denen es eine Beteiligung des Einkaufs gibt.
2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive / Dimension
- Wie innovativ ist das Unternehmen bzgl. der Nutzung neuer Technologien?
- Wie zielgerichtet befinden sich die Einkaufsmitarbeiter im Einsatz?
- Wie engagiert und motiviert sind die Einkaufsmitarbeiter?
- Wie qualifiziert sind die Einkaufsmitarbeiter (Fremdsprachenkenntnisse, Facheinkäuferausbildung ...)?
Eine mögliche Messgröße könnte die Schulungszeit je Mitarbeiter sein.
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