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Seminare für den Einkauf --- Weiterbildung für Einkäufer

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Nun brauchen Sie nicht mehr als Ihre eigene Motivation, um loszulegen. Ich wünsche Ihnen dabei viel Freude und praktische Umsetzungserfolge.

Ihr Hans-Peter Stiemer


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Haben Sie Rückfragen, Anregungen ...

           -   dann sprechen oder schreiben Sie mich bitte gerne an:

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Ich würde mich sehr freuen, von Ihnen zu hören.

Ihr

Hans-Peter Stiemer


Als Zusatznutzen habe ich Ihnen folgende Spezial-Einkäuferinfos
zusammengestellt:

Jeweils durch Trennlinien markiert finden Sie Informationen zu(r) Einkaufsbegriffen, Risikomanagement im Einkauf (SRM = Supply Risk Management, Supplier Risk Management), Anfrage, Anfrageverfahren, Einkaufspreisanalyse, Kostenstrukturen der Lieferanten, Lieferantenkalkulationen, Lieferantenfragebogen, Lieferantenaudit, Lieferantenbewertung / Lieferantenauswahl, Lieferantenauswahlkriterien, Tipps zur Einkaufsverhandlung (Rhetorik und Verhaltensgrundlagen), Einkaufsverhandlungstechnik (Fragetechniken ...), Einkaufsverhandlungscheckliste ... 


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Lexikon wichtiger Einkaufsbegriffe:

ABC-Analyse
Trennung des Wichtigen vom Unwichtigen. Auch Pareto-Prinzip oder 80:20-Regel genannt.
Datenbankmässige Umsortierung der Einkaufsstatistik nach den größten Einkaufsvolumina des vergangenen Jahres.
Ordnen der Waren nach fallenden Werten (Menge * Preis), Waren mit hohem Wertanteil kommen in die Gruppe A, Waren mit geringem Wertanteil in die Gruppe C, dazwischen liegen die Waren mit mittlerem Wertanteil in der Gruppe B.

Anfrage
Durch sie werden vor der eigentlichen Kaufentscheidung noch unvollständig vorliegende Informationen bei den Lieferanten abgefragt (z.B. Preis, Rabatt, Lieferzeit, Menge und Art der Ware ...).

Angebot
Das Angebot ist ein Versprechen des Lieferanten, die genannte Ware zu bestimmten Bedingungen zu liefern.

Beschaffung
Am Beginn des Arbeitsablaufs steht die Beschaffung der zum Produktionsprozess bzw. zur Weiterverarbeitung geplanten Güter und Waren. Sie ist die erste betriebswirtschaftliche Funktion. Sie ist die physische Seite des Einkaufs.

Beschaffungsmarktforschung
Mit ihrer Hilfe werden Beschaffungsteilmärkte planvoll und systematisch unter Zuhilfenahme wissenschaftlicher Methoden untersucht

Beschaffungspreisobergrenze
Geldbetragshöhe des benötigten Gesamtinputmaterials eines Produktes, der nicht überschritten werden darf, wenn man einen gegebenen Marktverkaufspreis einhalten will. Wird mittels einer retrograden, d.h. Rückwärtskalkulation ermittelt.

Bestelldatei
Diese zeigt, wie viel der bestellten Waren noch ausstehen.

Betriebsergebnis (BE)
Differenz zwischen den Gesamtumsatzerlösen und den Gesamtunternehmenskosten. Stellt einen Maßstab dafür dar, was aufgrund der reinen betrieblichen Leistungserstellung erwirtschaftet wurde. Die Ergänzung des BE um die neutralen Aufwendungen und Erträge führt zum Gewinn- und Verlustkonto (GuV) der Bilanz. Das BE wird auch operatives Ergebnis, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, EBIT genannt.

Einkauf
Umfasst die rechtliche Seite der Beschaffung, in dessen Rahmen die Unternehmung Eigentümerin der beschafften Ware wird.

Eiserner Bestand (= Sicherheitsbestand)
Das ist ein langfristig gleichbleibender Vorrat an Materialien, der auch bei den größten Lieferungs- und Transportschwierigkeiten eine reibungslose Weiterführung der Produktion und des Handels gewährleistet.

Höchstbestand
Materialbestand, der erreicht wird, wenn die bestellte Ware eintrifft. Seine Höhe ist unmittelbar abhängig von der Bestellmenge. Er ist die wichtigste Kenngröße für die Bestimmung der Größe der Lagerräume.

Lagerdauer
Diese zeigt an, wie viel Tage während eines Jahres die Ware im Durchschnitt auf Lager liegt und damit Kapital bindet.

Lagerhaltung
Die der Beschaffung direkt folgende, zweite leistungswirtschaftliche Funktion. Sie wird dadurch erforderlich, dass sich Warenbeschaffung, Warenabsatz, Materialbeschaffung und Produktion nicht zeitlich und mengenmäßig aufeinander abstimmen lassen. Die Gründe hierfür liegen u.a. in der wechselnden Lieferfähigkeit der Lieferanten, in den Unregelmäßigkeiten des Güterverkehrs und in zeitlichen Preisunterschieden. Um sich gegen derartige Risiken abzusichern, ergibt sich die Notwendigkeit der Vorratshaltung, der Lagerung von Gütern und Waren. Sie soll dem Betrieb eine dauernde Verkaufs- und Produktionsbereitschaft garantieren.

Lagerumschlagsgeschwindigkeit
Darunter versteht man die Geschwindigkeit, mit der sich ein durchschnittlicher Lagerbestand umsetzen, d.h. verkaufen lässt.

Lagerzinssatz
Dieser gibt die Zinskosten des in den Lagerbeständen gebundenen Kapitals an.

Lieferantendatei
Diese zeigt sämtliche Lieferanten, die für die Beschaffung der benötigten Ware in Frage kommen.

Lieferungsverzug
Der Lieferant liefert die versprochene, bestellte Ware nicht zu dem vereinbarten Zeitpunkt.

Liquidität
- Bestand an flüssigen Mitteln, d.h. Kassen- und Bankguthabenbeständen etc.
- Fähigkeit, seinen laufenden Zahlungsverpflichtungen nachzukommen

Logistik
Fluss der Ware vom Lieferanten bis zum Käufer. Steuerung der Lieferungen - keine Engpässe. Steuerung des Materials durch das ganze Unternehmen hindurch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ( z.B. dauernde Lieferbereitschaft, Steuerung des Materialdurchflusses unter Vermeidung allzu großer Kapitalbindung ...)

Mängelrüge
Der Lieferant sendet eine Ware, die mit einem Mangel behaftet ist.

Make or buy decision
Rechenverfahren, mit dessen Hilfe beurteilt werden kann, ob Eigenproduktion oder Fremdzukauf langfristig günstiger ist. Das Resultat der Rechnung ist der sogenannte Break Even Point (BEP, Nutzenschwelle), in dem sich die Kosten der Eigenfertigung und des Fremdbezuges decken. Betrachtet man sich die Höhe der Kosten über und unter diesem BEP, ist eine Aussage darüber möglich, ab welcher Stückzahl sich Eigenfertigung oder Fremdzukauf rentiert.

Materialwirtschaft
Begriff, der die Funktionen (Aufgabenbereiche) Beschaffung und Lagerhaltung umfasst.

Preisdatei
Diese zeigt, wie sich die Preise eines Artikels ändern, bzw. wie hoch der Preis für den jeweiligen Artikel bei den einzelnen Lieferanten angesetzt wurde.

Meldebestand
Das ist der Lagerbestand, bei dessen Erreichung eine neue Bestellung veranlasst werden muss, um die eigene Lieferfähigkeit nicht zu gefährden. Er bestimmt unmittelbar den Bestellzeitpunkt. Stückzahlmäßig liegt er über dem Sicherheitsbestand, damit dieser bis vor Eintreffen der beim Lieferanten bestellten Waren nicht angegriffen werden muss.

Primärforschung
Marktforschungsmethode, auch field research genannt. Diese liegt vor, wenn das Informationsmaterial für eine statistische Untersuchung erhoben wird.

Rentabilität
Mit einem Kapitaleinsatz in einem Unternehmen oder einem Objekt (Immobilie,  Aktie ...) einen Gewinn erzielen. Bezieht man den erzielten Gewinnbetrag prozentual auf das Eigenkapital, spricht man von der Kennziffer (KPi = Key Performance Indice) Eigenkapitalrentabilität. Bezieht man den Gewinn auf den Umsatz, spricht man von der Kennziffer Umsatzrentabilität.

Scoring-Modell
Punktebewertungsverfahren, = Nutzwertanalyse. Verfahren, mit dem qualitative Beurteilungskriterien unter möglichst objektiven Gesichtspunkten anhand eines Bewertungspunkterasters gewichtet werden.

Sekundärforschung
Marktforschungsmethode, auch desk research genannt. Diese liegt vor, wenn auf bereits vorliegendes betriebsinternes und externes Datenmaterial für die Beschaffungsplanung bzw. Beschaffungsanalyse zurückgegriffen werden kann.

Termindatei
Diese zeigt, wann und in welcher Zeitfolge Lieferungen eines bestimmten Artikels einzutreffen haben.

Wareneinstandswert
Wert der verkauften Ware(n) zu Einstandspreisen (Warenwert / Warennettoeinkaufspreis plus Bezugs- und Nebenkosten).

Warenwirtschaft
Synonym zum Begriff Materialwirtschaft.

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TIPPS für die Einkaufspraxis :


1.0 Risikomanagement im Vorfeld der Einkaufsverhandlung

1.1 Aktuelle Infomöglichkeiten über Lieferanten: Jahresabschlussdaten aus dem Internet

Für Kapitalgesellschaften (AG, GmbH ...) besteht je nach Größenumfang (kleines, mittleres, großes Unternehmen) ab dem Jahresabschluss 2006 die Pflicht, mehr oder weniger  Original- Bilanz- und GuV-Zahlen zu veröffentlichen.

Die Veröffentlichung hat unter www.unternehmensregister.de zu erfolgen.

Kleine Firma

 

Mittelgroße Firma

 


Große Firma

 

Bilanz (Kurzform), Anhang (Kurzform ohne Angaben zur G+V), keine Ergebnisverwendung, kein Lagebericht.

 

Bilanz u. G+V (Kurzform), Anhang (Kurzform),  Ergebnisverwendung,  Lagebericht.

 

Bilanz, G+V, Anhang,  Ergebnisverwendung,  Lagebericht.

    

1.2 Weitere wichtige Informationsquellen über Lieferanten

Wirtschaftsauskunfteien und ihr praktischer Wert
Wirtschaftsauskunfteien (Creditreform, Bürgel, Schimmelpfeng ...) sind in starkem Maße abhängig von der Selbstauskunft - Bereitschaft der Unternehmen. Darin liegt ein erheblicher Schwachpunkt. Bei www.unternehmensregister.de steht der Bundesanzeiger - also eine Behörde - dahinter. Die hinterlegten Infos haben Finanzamts - Bestands - Charakter. Leider müssen nur Kapital- und nicht auch Personengesellschaften (KG, OHG ...) hinterlegen. D.h., Auskünfte über Personengesellschaften sind nach wie vor „erste Wahl“ wenn sie über Wirtschaftsauskunfteien bezogen werden.

(Werbe)unterlagen der Lieferanten und ihr Aussagegehalt
Diese sind mit höchster Vorsicht zu genießen, da sie meist „in Prosa“ verfasst sind.

Preisentwicklungsquellen / - Statistiken
Vom BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) stammten in der Vergangenheit sehr gute, verlässliche Daten, die als kostenlose Beilage in der Zeitschrift „Beschaffung aktuell“ enthalten waren. Leider sind diese Infos mittlerweile kostenpflichtig (mehrere hundert €) und können nur noch separat bestellt werden.

Eine sehr gute Alternative stellt die Monatszeitschrift „Beschaffungsmanagement / Revue de l’acheteur“ des SVME (Schweizer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf) dar. Bei Seminarinteresse in der Schweiz wird einem diese Zeitschrift u.U. kostenlos zugestellt. Besonders interessant sind die darin enthaltenen monatlichen Preisentwicklungsstatistiken (Metallmarkt, Stahlpreise, Rohwarenpreise, Preisindizes). Die Übertragbarkeit auf deutsche Verhältnisse ist gut möglich.

Statistiken des Statistischen Bundesamtes bzw. der Statistischen Landesämter
Besonders interessant ist hier die „Fachserie 4“ die unterschiedlichste branchenspezifische Infos liefert. Unter www.destatis.de findet man unter „Klassifikationen“ eine Vielzahl wertvollster Daten. Für im Ausland ansässige Lieferanten ist das Bundesamt für Außenwirtschaft eine unverzichtbare Quelle.


2.0 Anfrage / Anfrageverfahren

2.1 Preisanalyse durch Anfragendiversifikation

Wenn Sie die Kalkulation eines Lieferanten auflösen wollen, dann fragen Sie weiter gefächerte Teilmengen der gleichen Ware an. Sie benutzen die Anfragendiversifikation, um Preisberechnungen vornehmen zu können, besonders wenn Sie kleine Mengen einer für Sie angefertigten Ware anfragen.

Beispiel:

2000 Teile Nr. 1234 werden gebraucht.

Anfragelose in
Stück

Angebote pro Stück

Angebotswert

            2.000
          10.000
          20.000

             15,--
             11,--
               9,--

        30.000,--
      110.000,--
      180.000,--

 

Mit Hilfe der Multiplikationsmethode werden die Gesamtbezugskosten als Umsatzmenge ermittelt. Aus dieser Übersicht stellen Sie nun Beziehungen für verschiedene Kalkulationsbestandteile durch die Divisionskalkulation her:

Die Prozentanteile für Material- und Personalkosten beziehen Sie aus Ihrem Lieferantenstammsatz oder aus der Bundesstatistik Fachserie 4, Kostenstruktur der Unternehmen.


a. Zerlegung der Angebotsstaffelpreise:

                                       2.000 Stück               10.000 Stück             20.000 Stück

   Angebotspreis                  15,00                           11,00                           9,00
-  50% Material                     7,50                             5,50                           4,50
30% Personal                    4,50                             3,30                           2,70
   80% Zwischensumme        12,00                             8,80                           7,20
-  20% Rest ( für sonst.         3,00                              2,20                           1,80
                    Kosten und Gewinnspanne )


b.       Ausgehend vom größten Angebotslos ( 20.000 Stück ) rechnen wir für
Mindermengenaufträge annahmeweise mit 10% bzw. 20% Aufschlag:

7,20 € + 10% Mindermengenaufschlag                    =          8,00 €
7,20 € + 20% Mindermengenaufschlag                    =          8,65 €


c. Damit ergibt sich für die tatsächliche Kaufmenge von 2.000 Stück
folgender Minimal- bzw. Maximal-Zielpreis:

                         Minimal - Zielpreis:                                            Maximal - Zielpreis:

                         2.000 Stück x 8,- € / Stück                      2.000 Stück x 8,65 € / Stück
                         = 16.000 €      =  80 %                           = 17.300 €  =  80 %
                              4.000 €      =  20 % Diff.betrag                4.325 €  =  20 % Diff.betrag
                                     
20.000 €      = 100 %                             21.625 €   = 100 %

                            : 2.000 Stück    = 10,- € / Stück           : 2.000 Stück  = 10,81 € / Stück

Mit diesen Zielpreisalternativen bereiten Sie nun Ihre Verhandlungsargumente vor!



2.2      Preisanalyse durch partiellen Preisvergleich

Der partielle Preisvergleich ( von Dr. Knöferl als RKW-Studie CD 56/72 beschrieben ) ist eine einfache Selektionstechnik. Dieser partielle Preisvergleich geht davon aus, dass in einer Ware immer verschiedene Fertigungsschritte ( abgrenzbare ) oder Kalkulationsschritte getrennt erfasst oder veranschlagt werden. Ist das so, dann muss ein/e Facheinkäufer/in mit dem partiellen Preisvergleich arbeiten.

Der folgende Fall beschreibt die Beschaffung eines Werbeprospektes. Die Anfrage an die Druckereien muss bereits so aufgegliedert dargestellt werden, dass die einzelnen Schrittfolgen getrennt angeboten werden, und die Summe aller Schrittfolgen schließlich den Gesamtpreis des Angebotes ergeben.

In dem Angebot der Druckereien unterscheiden Sie daher die Teilpreise für

  • Reproduktion
  • Papier
  • Zuschneiden
  • Drucken
  • Bindearbeiten
  • Verpacken

In unserem Fall haben die Druckereien nicht alle die geforderten untergliederten Preise genannt.

Sie stellen in solchen Fällen deshalb zum Zwecke der Vervollständigung des partiellen Preisvergleichs Zusatzfragen an diejenigen, die noch nicht alle Einzelpreise angeboten haben. So fügt sich wie im Mosaik nun Teilpreis an Teilpreis, und es entsteht eine Preisskala:

 

Repro-duktion

Papier

Zuschneiden

Drucken

Bindearbeit

Verpacken

Gesamtpreis

1

2

3

4

5

6

7

8

Lieferer 1

40,70

120,-

6,-

24,65

39,10

2,50

232,95

Lieferer 2

51,-

118,-

7,70

26,50

18,20

3,-

224,40

Lieferer 3

59,84

112,95

6,45

35,10

22,18

1,75

238,27

Lieferer 4

60,-

108,-

-

41,10

42,15

3,15

254,40


In dieser Übersicht haben Sie die Fixkosten der Reproduktion im Wege einer Divisionskalkulation auf die im Angebot angewendete Gesamtmenge umgerechnet, um für den Preisvergleich auf einen einheitlichen Preis/Mengenwert zu kommen ( z.B. pro 100 oder 1000 Exemplare etc. ).

Für die Preisanalyse ist bei dieser Übersicht zunächst noch unerheblich, welche Spielräume eine auf irgendeinen Abschlag gerichtete Preisverhandlung bringen würde.

Um eine Motivation für die Einkaufsverhandlung zu haben, stellen Sie nun durch Markierung jeweils die günstigsten Angebote der Teilpreise heraus ( eingelben, rot unterstreichen, Zeppelin um den Betrag malen o.ä. ). Die so markierten Bestpreise werden nun nach unten herausgezogen und zu einem Zielpreis oder Idealpreis queraddiert.

Dieser Zielpreis setzt sich in unserem Beispiel wie folgt zusammen:

Reproduktion

Papier

Zuschneiden

Drucken

Bindearbeit

Verpacken

Zielpreis

2

3

4

5

6

7

8

40,70

108,-

6,-

24,65

18,20

1,75

199,30


Lieferant 4 hatte im Angebot das Zuschneiden nicht einzeln vorgegeben, sondern unter Bindearbeiten dazugerechnet. Da er selbst unter Abzug des niedrigsten Schneidepreises von 6,-- € bei den Buchbinderarbeiten nicht an den günstigsten Anbieter heranreicht, wird hier auf eine weitere Rückfrage zur Klärung verzichtet.


Die im partiellen Vergleich ermittelte Situation zeigt

Bestangebot

Zielpreis   (Target Price)

224,40 €

199,30 €

Differenz (Target Gap)

25,10 €


Diese Preisdifferenz zwischen Bestanbieter und Zielpreis beträgt in unserem Fall bezogen auf den Bestanbieter 11,2 Prozent. Mit dieser aus echten Marktdaten ermittelten Zielpreisvorstellung wird der Einkaufspreis verhandelt. Dabei spielen beschaffungspolitische Gesichtspunkte wie Werksnähe oder erprobtes Partnerschaftsverhältnis vorerst keine Rolle, denn dieser Zielpreis kann mit jedem der Anbieter verhandelt werden.

 

3.0 Möglichkeiten der Kostenstrukturerfassung des Lieferanten


Eine Analyse der Kosten setzt die

      Nachvollziehbarkeit der Kostenrechnung

       des Lieferanten voraus.


Dies setzt das Vorliegen folgender Informationen voraus
:
- Art des vom Lieferanten im Einsatz befindlichen Kalkulationsverfahrens (Zuschlagskalkulation, Divisionskalkulation ...),
- Entwicklung der Lohnkosten,
- Entwicklung der bedeutensten Rohstoffkosten,
- Marktpreisniveau.

Auf der Grundlage dieser Daten ist es möglich eine

 Gegenkalkulation / „Psychokalkulation

 durchzuführen. Als Rechenschema dafür kann das im Kapitel „Zuschlagskalkulation mittels Gemeinkostenzuschlagssätzen“ Verwendung finden.


Informationsquellen für eine Gegenkalkulation:


Entwicklung des Fertigungsstundenlohnes

- Lieferantenangaben (Lieferantenfragebogen)

- regionale Industrie- und Handelskammer

- Zahlen aus dem eigenen Betrieb bei Eigenfertigung

- In Erfahrung gebrachte Zahlen aus einem
   vergleichbaren Konkurrenzunternehmen
    („Benchmarking“)

 

Fertigungs- / Durchlaufzeiten

- Besuch im Betrieb des Lieferanten

- Erfa-Werte aus dem eigenen Betrieb (Eigenfertigung)

- In Erfahrung gebrachte Zahlen aus einem
   vergleichbaren Konkurrenzunternehmen
   („Benchmarking“)

 

Materialverbräuche

- Besuch im Betrieb des Lieferanten

- Erfa-Werte aus dem eigenen Betrieb (Eigenfertigung)

- In Erfahrung gebrachte Zahlen aus einem
  vergleichbaren Konkurrenzunternehmen
   („Benchmarking“)

 

Prozentuale Branchenkostenstrukturen

- Veröffentlichungen des Statistischen Bundesamtes in

   Wiesbaden (siehe dazu Kapitel 1.2 „Statistiken des

   Statistischen Bundesamtes“)
- Auswertung der Bilanz / GuV ( bezogen über
  Auskunftei bzw. www.unternehmensregister.de )

 

3.1 Lieferantenbesuche in Kombination mit einem speziell ergänzten Auditbogen

Um Einblicke in die Kalkulation von Großlieferanten zu bekommen, setzt ein Großdruckerhersteller erfolgreich einen speziell um Kalkulationsbelange ergänzten Auditbogen ein. Neben den ( QS- ) technischen Fragestellungen sind z.B. folgende enthalten:


...         ...         ...         ...         ...

40. Welche Art von Kalkulation setzen Sie ein ?
- Klassische Zuschlagskalkulation mit %-Zuschlägen
- Prozesskalkulation ( Stundensätze, ... )
- Keine Kalkulation

41. Bei Frage 40. gaben Sie an, dass Sie mit %-Zuschlägen kalkulieren. Wie hoch sind diese für die Zurechnung der
-
Material-Gemeinkosten ?
- Fertigungs-Gemeinkosten ?
- Verwaltungs-Gemeinkosten ?
- Vertriebs-Gemeinkosten ?

...         ...         ...         ...         ...

58. Wie lauten die statistischen Meldenummern Ihres Unternehmens beim Statistischen Bundesamt bzw. beim Statistischen Landesamt ( WZ-Nr. + GP-Nr. )?

=> WZ = Wirtschaftszweig ; => GP = Güterverzeichnis für Produktionsstatistiken


...         ...         ...         ...         ...




4.0 Lieferanten und ihre Kalkulation (Kalkulationsverfahren )


4.1 Wo sind die für Einkaufsverhandlungen relevanten Infos zu finden

Vor allen Dingen im Betriebsergebnis eines publizierten Lieferanten-Jahresabschlusses, ( dort sind sämtliche Kosten- und Ertrags- / Erlöskonten einzeln gelistet )

Im publizierten Jahresabschluss:
Sind neben dem Betriebsergebnis eventuell auch Angaben über Kalkulationsdaten (= Zuschläge) aus dem Audit (Fragebogen !) vorhanden? Die Verfügbarkeit der Material- und Personalkosten ermöglicht die Errechnung der Personal- und Materialaufwandsquote, die im Branchenvergleich wertvolle Anhaltspunkte liefert.

                Materialaufwandsquote                   =                             Materialaufwand     *          100%

                                                                                                                                 Betriebsleistung

In der Industrie liegt die Materialaufwandsquote im Durchschnitt bei 50 % und ist damit einer der wesentlichsten Kosteneinflussgrößen in der Kalkulation.


                Personalaufwandsquote                  =                             Personalaufwand     *          100%

                                                                                                                                    Betriebsleistung

In der Industrie liegt die Personalaufwandsquote im Durchschnitt bei 30 % und ist damit zusammen mit der Materialaufwandsquote der wesentlichste Kostentreiber in der Kalkulation.
- In Branchenzahlenveröffentlichungen des Fachverbandes dem der Lieferant angehört.
- In unserem Audit- / Lieferantenfragebogen. Sind wir ein guter Kunde, ist die Frage nach Kalkulationsgrundlagen durchaus legitim.


 

4.2 Wichtige Kostenrechnungsgrundlagen


4.2.1 Gliederung der Kosten nach ihrer Zurechenbarkeit

                                     Einzelkosten                                       = Primärkosten

                                     Gemeinkosten                                    = Sekundärkosten

                                     Sondereinzelkosten


Einzelkosten
:                   Kostenarten, die dem Kostenträger (Produkt, Auftrag, ... direkt, un­mit­tel­bar zugerechnet werden können.

Gemeinkosten:                Kostenarten, die dem Kostenträger nicht direkt zugerechnet werden können. Schlüsselung im Betriebsabrechnungsbogen (BAB) !

Sondereinzelkosten:    Kostenarten, die dem Produkt oder der Dienstleistung ebenfalls direkt zurechenbar sind. Sind vom Anfall her von so außergewöhnlicher Na­tur, dass man sie
                                 gesondert aufführt.


4.2.2 Gliederung der Kosten nach ihrem Verhalten bei
Beschäftigungsschwankungen

                                     Fixe Kosten

                                     Variable Kosten

 
Fixe Kosten:               Kosten, die vom Beschäftigungsgrad unabhängig sind,

                           –   Kosten der Betriebsbereitschaft, verändern sich zeitraumbezogen.

                           –   “Eh-da-Kosten”.

Variable Kosten:       Kosten, die vom Beschäftigungsgrad abhängig sind,

                          –   werden je Leistungseinheit erfasst (Stundenlöhne, Stücklöhne, Fertigungsmaterialverbrauch je Stück ...).


4.3 Kalkulationen auf Vollkostenbasis


4.3.1 Zuschlagskalkulation ( = ZK ) mittels Gemeinkostenzuschlagssätzen


Das Unternehmen GEA produziert 3 Schaltrelaistypen mit folgenden Daten:

Relaistype

4710

4720

4730

Fertigungsmaterial  in € pro Stück

            10,--

            15,--

            20,--

Fertigungslöhne      in € pro Stück

              8,--

              9,--

            10,--

Herstellmenge    in Stück (Monat Januar)

          2.000

            200

            20



Mit folgenden Gemeinkostenzuschlägen wurde bislang nach der ZK klassisch kalkuliert
:

20 % MGK,       200 % FGK,      30 % VwGK,     20 % VtrGK.

( MGK = Materialgemeinkosten, FGK = Fertigungs- ..., VwGK = Verwaltungs- ..., VtrGK = Vertriebs- ... )

Damit stellt sich die ZK wie folgt dar:

 Relaistype

4710

4720

4730

Fertigungsmaterial

10,--

15,--

20,--

+   20% MGK

2,--

3,--

4,--

Fertigungslöhne

8,--

9,--

10,--

+   200% FGK

16,--

18,--

20,--

Herstellkosten

36,--

45,--

54,--

+   30% VwGK

10,80

13,50

16,20

+   20% VtrGK

7,20

9,--

10,80

Selbstkosten

54,--

67,50

81,--

Monatsabsatz

2.000 Stück

200 Stück

20 Stück

Monatselbstkosten je Relaissorte

 

 

 

Monatsselbstkosten, gesamt

 



4.3.2 Prozesskostenkalkulation  ( = PK )

Die PK soll mit folgenden Angaben durchgeführt werden:
- Einzelkosten und Stückzahlen übernehmen (siehe oben) !!!
- Prozesskosten-Kalkulationsdetails wie angegeben verwenden.

Relaistype

4710

4720

4730

Material-Prozesskosten je Stück in €

Rest-MGK-Zuschlag in %

1,50

5,77%

1,40

5,77%

2,50

5,77%

Fertigungs-Prozesskosten je Stück in €

Rest-FGK-Zuschlag in %

14,--

9,78%

28,--

9,78%

32,--

9,78%

Vertriebs-Prozesskosten je Stück in €

Rest-VtrGK-Zuschlag in %

6,--

3,72%

5,--

3,72%

18,--

3,72%

VwGK-Zuschlag in %

 

30%

30%

30%

Der Vergleich beider der ZK mit der PK zeigt folgendes Bild:

 

Relaistype

 

 

4710

(2.000 St.)

 

4720

(200 St.)

 

4730

(20 St.)

Fertigungsmaterial

10,--

15,--

20,--

+   20% MGK

2,--

3,--

4,--

Fertigungslöhne

8,--

9,--

10,--

+   200% FGK

16,--

18,--

20,--

Herstellkosten

36,--

45,--

54,--

+   30% VwGK

10,80

13,50

16,20

+   20% VtrGK

7,20

9,--

10,80

Selbstkosten

54,--

67,50

81,--

Monatsabsatz

2.000 Stück

200 Stück

20 Stück

Monatselbstkosten je Relaissorte

108.000

13.500

1.620

Monatsselbstkosten, gesamt

123.120

 

 

 

Relaistype

 

 

4710

(2.000 St.)

 

4720

(200 St.)

 

4730

(20 St.)

Fertigungsmaterial

10,--

15,--

20,--

+ Material-Prozesskosten

+  5,77 %  Rest-MGK

1,50

0,58

1,40

0,87

2,50

1,15

Fertigungslöhne

8,--

9,--

10,--

+ Fertigungs-Prozesskosten

+  9,78 % Rest-FGK

14,-

0,78

28,-

0,88

32,-

0,98

Herstellkosten

34,86

55,15

66,63

+   30% VwGK

10,46

16,55

19,99

+ Vertriebs-Prozesskosten

+   3,72 % Rest-VtrGK

6,-

1,30

5,-

2,05

18,-

2,48

Selbstkosten

52,62

78,75

107,10

Monatsabsatz

2.000 Stück

200 Stück

20 Stück

Monatselbstkosten je Relaissorte

105.240

15.750

2.142

Monatsselbstkosten, gesamt

123.132 (Rundungsdiff. !!!)


Die Zuschlagskalkulation der klassischen Kostenrechnung behandelt die fixen Bestandteile der Gemeinkosten wie die variablen, d.h. es wird unterstellt, dass sie sich proportional zum Beschäftigungsgrad verhalten.



4.3.3 Total Cost of Ownership  ( TOCO )

“Manchmal ist der auf den ersten Blick günstigste Lieferant der teuerste”.  D.h., TOCO / TCO ist eine Vollkostenkalkulation je Lieferant, die sämtliche Rabatte, Lieferkonditionen, Bezugs- und Nebenkosten ... mit einbezieht. Damit kommt insgesamt „unter dem Strich“ zum Ausdruck, was beim jeweiligen Lieferant tatsächlich bezahlt werden muss.

 

4.3.4 Mängel der Vollkostenrechnungsverfahren

Sämtliche Kosten werden dem einzelnen Produkt belastet ( Vollkostenprinzip ), ohne dass die jeweilige Beschäftigungssituation Berücksichtigung findet, die fixen Bestandteile der Gemeinkosten werden wie die variablen behandelt, d.h. es wird unterstellt, dass sie sich proportional zum Beschäftigungsgrad verhalten,

Sortimentspolitische Entscheidungen, die auf der Basis der Vollkosten getroffen werden, führen langfristig zur Eliminierung von Produkten, die verkaufspreismäßig keine volle Deckung der Selbstkosten erbringen.

Kalkulationsmischpreiseffekte werden nicht ins Kalkül gezogen, d.h. es wird außer Acht gelassen, dass Produkte, die noch einen positiven Beitrag zur Deckung des Fixkostenblockes leisten, im Sortiment belassen werden sollten.

Mit der Vollkostenrechnung ist es nicht möglich, die Preisuntergrenze eines Produktes zur Beurteilung der Annahme oder Ablehnung eines Auftrages richtig darzustellen.


Aufgabe:

Das Unternehmen GEA erzielt bei den 3 Schaltrelaistypen folgende Erlöse:

Relaistype

4710

4720

4730

Stückverkaufspreis

60,-

70,-

75,-


Erweitern Sie die bereits durchgeführte Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis um den jeweiligen Produkter­folg jedes Artikels und den Monatserfolg für den Monat Januar.


 

Entscheidung aufgrund der  Vollkostenkalkulation

=> Strategische Langfristrechnung!               => Für kurzfristige Entscheidungen „unbrauchbar!

 

Relaistype

 

 

4710

 

4720

 

4730

Fertigungsmaterial

10,-

15,-

20,-

+ 20% MGK

2,-

3,-

4,-

Fertigungslöhne

8,-

9,-

10,-

+ 200% FGK

16,-

18,-

20,-

Herstellkosten

36,-

45,-

54,-

+ 30% VwGK

10,80

13,50

16,20

+ 20% VtrGK

7,20

9,-

10,80

Selbstkosten

54,-

67,50

81,-

Stückverkaufspreis

60,-

70,-

75,-

Stückerfolg

6,-

2,50

(6,-)

Monatsabsatz

2.000 Stück

200 Stück

20 Stück

Monatserfolg je Relaissorte

12.000,-

500,-

(120,-)

Monatserfolg, gesamt

12.380,-


Fazit / Kommentar:
Nach der Vollkostenrechnung müsste der Artikel 4730 u.U. langfristig aus dem Sortiment eliminiert werden, da er den Gesamtmonatserfolg um 120,- € verschlechtert und was wesentlich ist, seine Selbst­kosten nicht deckt.



4.4 Kalkulation auf Deckungsbeitragsbasis / Teilkostenbasis

Die klassische Vollkostenrechnung beurteilt die Vorteilhaftigkeit eines Artikels anhand seiner Vollkosten- d.h. Selbstkostendeckung. Für die Teilkostenrechnung ist ein Artikel noch solange förderungs­würdig, solange er die variablen, d.h.  direkten Kosten deckt und noch einen Teil zur Deckung des fixen Kostenblocks beiträgt.

Die Deckungsbeitragsrechnung kann stückbezogen oder gesamtunternehmensbezogen durchge­führt werden und hat dann folgendes Aussehen:

 

 

 

Kostenträgerstückrechnung

A 1

 

A 2

 

...

 

A n

 

 

 

 

 

 

 

e1

 

e2

 

...

 

en

- kv1

 

- kv2

 

...

 

- kvn

dB1

 

dB2

 

 

 

dBn

 

 

 

Kostenträgerzeitrechnung

X  jeweiliger Periodenabsatzmenge
    und Auf­addition

 

= DB, Gesamtunternehmen

 

 

./.

 

Gesamtunternehmensfixkosten Kf

 

 

=

 

Betriebsergebnis, gesamt

 

Errechnen Sie nach dem System des Direct costing zunächst den Stückdeckungsbeitrag der Artikel 4710, 4720 und 4730. Verwenden Sie dazu bitte die Zahlenangaben aus der zuvor durchgeführten Vollkostenrechnung. Folgende variable Gemeinkosten sind zu berücksichtigen:

 

 

Relaistype

 

4710

 

4720

 

4730

 

Variable Gemeinkosten

28,--

36,--

1,--

 

Vollziehen Sie bitte die Ermittlung des Gesamtbetriebsergebnisses der Abrechnungsperiode (Monat Januar) unter Berücksichtigung von 18.500 € Fixkosten (Kf) auf den Folgeseiten nach. Beziehen Sie in Ihre Betrachtung bitte die nachfolgende Tabelle mit ein:

 

Stückdeckungsbeitragsbestimmung: (dB)

 

Relaistype

 

 

4710

 

 

4720

 

 

4730

 

 

    Stückverkaufspreis                    (e)

 

60,--

 

70,--

 

75,--

 

 – variable Stückkosten:               (kv)

    Fertigungsmaterial

    Fertigungslöhne

    variable Gemeinkosten

 

10,--

 8,--

28,--

 

15,--

 9,--

36,--

 

20,--

10,--

1,--

 

 = Stückdeckungsbeitrag             (dB)

 

14,--

 

10,--

 

 44,--

 




Entscheidung aufgrund der Deckungsbeitragsrechnung

=> Operative Kurzfrist- / „Tages“-Rechnung!                => Für langfristige Entscheidungen „unbrauchbar!

 

Relaistype

 

 

4710

 

 

4720

 

 

4730

 

 

Gesamt

 

    Umsatzerlöse, gesamt      (E)

 

120.000,--

 

14.000,--

 

1.500,--

 

 

135.500,--

 – variable Gesamtkosten:    (KV)

    Fertigungsmaterial

    Fertigungslöhne

    variable Gemeinkosten

 

20.000,--

16.000,--

56.000,--

 

3.000,--

1.800,--

7.200,--

 

400,--

200,--

20,--

 

23.400,--

18.000,--

63.220,--

 

= Gesamtdeckungsbeitrag   (DB)

 

28.000,--

 

2.000,--

 

880,--

 

 

30.880,--

 

 – fixe Gesamtkosten            (Kf)

 

 

 

 

18.500,--

 

 

 = Betriebsergebnis              (BE)

 

 

 

 

12.380,--

 


Fazit / Kommentar
:
Aufgrund der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung zeigt sich, dass das Relais 4730 kurzfristig wei­tergefertigt werden sollte, da es einen positiven Deckungsbeitrag aufweist. Damit leistet es einen Beitrag zur Deckung der fixen Kosten in Höhe von 880,- €. Würde es, wie es die Voll­kostenrechnung fordert, aus dem Sortiment entfernt, würden 880,- € an DB zur Deckung der Fixkosten wegfallen. Wären die anderen beiden Produkte nicht in der Lage, diesen DB-Ausfall zu kompensieren, käme es zu einer Verschlechterung des Gesamtergeb­nisses.




4.4.1 Einsatzprämissen Voll- versus Teilkostenrechnung

In Zeiten der Vollbeschäftigung wird man Aufträge, die unter den Vollkosten (= Selbstkosten) liegen, ablehnen bzw. Spitzen zu Teilkostensätzen durch Subunternehmer abdecken lassen.

In Zeiten der Unterbeschäftigung zeigen die Kalkulationen auf Teilkostenbasis die Preisuntergrenze. Diese bildet die "Schallmauer", bis zu deren Erreichen man gerade noch Aufträge annehmen darf. Darunter würden keinerlei Deckungsbeiträge zur Abdeckung der fixen Kosten mehr erwirtschaftet.

 

 4.4.2 Welche Einblicke in die Kalkulation des Lieferanten ermöglicht dieses Wissen?

Klassische Zuschlagskalkulation:
Kleinaufträge werden tendenziell zu günstig kalkuliert, Großaufträge dagegen zu teuer.

Prozesskalkulation:
Groß- und Kleinaufträge werden prozessanalog behandelt und damit in hohem Maße verursachungsgerecht mit Gemeinkosten belastet.

Target Costing:
Ausgehend vom (kundengerechten) Marktpreis werden anhand der Kundenanforderungen die zulässigen Kosten bestimmt. Sind diese nicht erreichbar, sollte der Auftrag abgelehnt werden.

TOCO (Total Cost of Ownership):Diese Kalkulation zeigt die tatsächlichen Gesamtkosten des Einkaufs beim jeweiligen Lieferanten.

Vollkostenkalkulation:
Strategisch (langfristig) sollten die hier errechneten Kosten bei Auftragsannahme voll abgedeckt sein. Sind diese nicht abgedeckt, treten langfristig Verluste für den Lieferanten durch die Auftragsannahme ein.

Deckungsbeitragsrechnung:
Operativ (kurzfristig) wird hier die Preisuntergrenze für die Annahme oder Ablehnung eines Auftrags in der Unterbeschäftigung angezeigt. In dieser Situation hat der Lieferant Aufträge nötig und sollte kurzfristig Preiszugeständnisse machen können.

 


5.0 Auswahl und Bewertung von Lieferanten

5.1 Kriterien einer objektiven Lieferantenauswahl


Folgende Bestimmungsfaktoren können zur Lieferantenbeurteilung herangezogen werden:

a) Qualitätslevel:
Technische Eignung, Lebensdauer der Ware (= hohe Lebensdauer kontra niedrige Lebensdauer, z.B. zur Ersatzteilgeschäftsforcierung), Vorhandensein eines QS-Systems, F+E-Kapazitäten, Qualitätszuverlässigkeit

b) Preislevel:
Preiseinheit (Hundert Liter-Preise kontra Hundert-Kilopreise ==> Spezifisches Gewicht!, Stückpreise kontra Gewichtspreise ==> Schwankungen!), Preisstellung (Incoterms, frei Haus, frei Station), Preisbasis (Preisgleitklauseln, Fixpreise), Rabatte, Jahresbonusvereinbarungen, Zahlungsbedingungen (Skonti, Zahlungsziele)

c) Termintreue: Einhaltung zugesagter Liefertermine, Bereitschaft zur Übernahme von Konventionalstrafen.

d) Zuverlässigkeit: Menge, Qualität, Termine

e) Vertrauensfaktoren: Ruf des Lieferanten, Ehrlichkeit, Offenheit, Kooperationsverhalten bei Problemstellungen

f) Garantiekosten:
Kundendienstgüte (im Fall von Reparaturen), Gefahrenübergang bei Lieferungen (Transportkostenversicherung), Dauer und Umfang der Garantie

g) Infrastruktur: Entfernung vom Lieferanten, Standort (Dauer, Risiko, Kosten des Transportes)

h) Politische Faktoren: Ausschaltung oder Bevorzugung von Lieferanten bestimmter Länder

i) Volkswirtschaftliche Faktoren:
Bestellung bei Lieferanten bestimmter Regionen, Bevorzugung von Lieferanten-Außenseitern bei begründeter Vermutung, dass Preisabsprachen vorliegen, Ausklinkung nicht zwingend erforderlicher Handelskettenglieder

j) Lieferantenseitige Faktoren: Bereitschaft zur Einrichtung von Konsignationslagern, Bereitschaft Abrufaufträge abzuschließen

k) Unternehmenspolitische Faktoren:
Vorhandensein von Konzernbindungen, Ziel, die Beschaffungswege über Abhängigkeitsverhältnisse zu sichern

l) Vertriebsfaktoren:
Unterstützung des Lieferanten bei der Werbung, Bereitschaft Ausschließlichkeitsbelieferungsverträge abzuschließen, Bereitschaft Konsignationsgeschäfte einzugehen, Schaffung neuer, Sicherung und Ausweitung schon erschlossener Absatzkanäle, Möglichkeit zum Abschluss von Gegengeschäften, Möglichkeit, Lieferanten- oder Artikelname für eigene Werbezwecke nutzbar zu machen, Unterstützung, Schulung, Beratung bei Einführung von Neuprodukten

m) Sozialer Faktor: Vergabe von Aufträgen an förderungswürdige Unternehmen (Schwerbehindertenwerkstätten, Blindenbetriebe...)

...         ...         ...         ...         ...         ...

 

5.2 Praxisbewährtes Soll-Ist-Verfahren zur optimalen Lieferantenauswahl
In der Praxis haben sich auf breiter Front sogenannte Punktbewertungsverfahren (Scoring-Modelle) durchgesetzt. Aufgrund dessen beschränken wir uns auf eines dieser Verfahren, da es die unterschiedlichsten Beurteilungskriterien mit berücksichtigen kann. Andere Verfahren schränken die Beurteilung wesentlich ein, indem sie lediglich ein Kriterium wie Qualität, Zuverlässigkeit, etc. einbeziehen.

 

5.2.1 Vorgehensweise

a) Legt man innerhalb der in Punkt 1.1 dargestellten Lieferantenbeurteilungskriterien eine Hierarchie fest, kommt man zu einer tabellarischen Darstellung, die zeigt, welche Kriterien
    bei der Wahl des Lieferanten mehr und welche weniger im Vordergrund stehen. Das Lieferantenbeurteilungskriterium mit der zahlenmäßig höchsten Rangordnungsnummer ist
    dann das, welches allererste Priorität besitzt.

b) Im nächsten Schritt werden dann die jeweiligen Lieferantenbeurteilungskriterien für jeden in den Vergleich einbezogenen Lieferanten separat mit Bewertungspunkten gewichtet.
     Man erhält damit eine übersichtliche Darstellung, die jeweils für jeden mit berücksichtigten Lieferanten zeigt, inwieweit er die vorab festgelegte Soll-Beurteilungsgrenze erreicht.

      Beispiel:  Beurteilungsskala von 1 bis 10, wobei 1 den minimalsten und 10 den maximalsten Zielerreichungsgrad darstellt.

c) Der nächste Schritt besteht darin, dass man die unter a) festgelegten Hierarchiestufen der jeweiligen Beurteilungskriterien multiplikativ mit den unter b) festgelegten
     Bewertungspunkten verknüpft. D.h., kurzgefasst, dass das Produkt aus a) * b) zu bilden ist.

d) Schlussendlich ist dann pro Lieferant eine Gesamtsumme zu bilden, die sich aus den Einzelsummen der jeweiligen Beurteilungskriterien zusammensetzt.

 Der optimalste Lieferant ist der, der nach Durchlaufen der Stufen a) bis d)

gegenüber seinen Mitwettbewerbern die höchste Gesamtpunktzahl erreicht.


6.0 Rhetorik- und Verhaltensgrundlagen

6.1 Stilistische Grundlagen  -  Sprachgebrauch

Die Rede wirkt nicht nur durch das,   was   man sagt, sondern auch dadurch   wie   man es sagt.

 

6.1.1 Satzbau

 
Lange Sätze

  • sind grammatikalisch oft falsch und führen zu Stilbrüchen
  • verknoten die eigene Gedankenführung
  • verwirren den Zuhörer und vermindern seine Aufmerksamkeit
  • sind die Geburtshelfer der Unsicherheit
  • haben keine tiefenpsychologische Wirkung
  • sind sehr mühsam, weil sie die 4- bis 5-fache Konzentration erfordern

 
Kurze Sätze

  • sind spielerisch einfach
  • sind geistig leichte Kost
  • wirken logisch und klar (neuer Gedanke  -  neuer Satz)
  • werden sofort verstanden
  • sind bildhaft und optisch
  • gestalten sich dynamisch und kraftvoll
  • ermöglichen den Einsatz der Pausentechnik
  • erlauben das Atmen
  • kosten keine große Konzentration


Beispiel eines abschreckenden „idiotischen“ Schachtelsatzes:

Was eine Eisenbahn ist, weiß jeder. Die Definition aber, die das Reichsgericht in einer Entscheidung vom 17. März 1879 gab, ist es wert, festgehalten zu werden: „Eine Eisenbahn“, so heißt es da, „ist ein Unternehmen, gerichtet auf wiederholte Fortbewegung von Personen oder Sachen über nicht ganz unbedeutende Raumstrecken auf metallener Grundlage, welche durch ihre Konsistenz, Konstruktion und Glätte den Transport größerer Gewichtsmassen bzw. die Erzielung einer verhältnismäßig bedeutenden Schnelligkeit der Transportbewegung zu ermöglichen bestimmt ist und durch diese Eigenart in Verbindung mit den außerdem zur Erzeugung der Transportbewegung benützten Naturkräften – Dampf, Elektrizität, menschlicher oder tierischer Muskeltätigkeit, bei geneigter Ebene der Bahn auch schon durch die eigene Schwere der Transportgefäße und der Ladung und so fort – bei dem Betrieb des Unter­nehmens auch derselben eine verhältnismäßig gewaltige, je nach den Umständen nur bezweckterweise nützliche oder auch ein Menschenleben vernichtende und menschliche Gesundheit verletzende Wirkung zu erzeugen fähig ist.“

 


6.1.2 Wortwahl

  • Bevorzugen Sie Tätigkeitswörter ! Sie sind dynamischer und lebendiger als Hauptwörter.

  • Vermeiden Sie die Häufung von Fürwörtern ! Diese rufen Unklarheiten hervor (Wenn derjenige, der denjenigen ...)

  • Gehen Sie mit Modewörtern sparsam um! (quasi, schlechthin, Frustration, Mega/geil ...)

  • Vermeiden Sie die Wiederholung von Wörtern!

  • Benutzen Sie nur gebräuchliche Abkürzungen!

  • Vermeiden Sie weitgehend Fremdwörter !!!

 
Beispiel:

„Der Trend zur Managerkrankheit ist mehr als ein Slogan. Die Sucht nach Prosperity ohne Fair-play, der Run nach Publicity und Public Relations, der Turn von Parties zu Festivals, last not least die Round-table-Gespräche, um immer up to date zu sein – dieser dauernde Stress macht uns zuletzt k.o. und groggy. Kein Hobby, kein Gag und kein Swimmingpool macht uns arme Teufel wieder fit, ermöglicht unser Comeback ... “

 

6.1.3 Pausentechnik  -  Pausenarten

Eine wichtige Veränderung des Zeitmaßes beim Sprechen ist die Pause. Die meisten Redner machen zu wenig Pausen. Anfänger haben noch nicht die Nerven dazu. Selbst geübte Redner bringen nicht den Mut zur Pause auf und meinen, die Rede müsse unaufhaltsam fließen.           ==>     Das ist falsch!

Pausen müssen gezielt und dosiert sein. Sie müssen genau passen oder überraschen.

Die Voraussetzung aber ist:

  • dass der Zeitpunkt richtig gesetzt wird,
  • dass man niemals von seinen Zuhörern wegsieht oder den Augenkontakt verliert.


Folgende Pausenarten gibt es:

  • Entspannungs- und Atempausen

Irgendwann muss man sich erholen, entspannen. Man braucht Atem und muss Kraft tanken. Man muss sich lockern und erfrischen. Es gibt nur 2 Zeitpunkte dafür:
- nach einem Punkt
- nach einem Abschnitt

  • Kontroll- und Denkpausen

Durch Erhitzung oder Unruhe verliert man oft die Übersicht und das Zeitgefühl. Auch das Sprechtempo, die Haltung, die Gestik einerseits wie die Reaktion des Partners und der Zuhörer andererseits müssen kontrolliert werden. Die Zeitpunkte hierfür:
- ebenfalls nach einem Punkt
- nach einem Absatz oder Abschnitt

  • Dramaturgische Pausen

Hier möchte man Spannung erzeugen und auf den Höhepunkt vorbereiten. Werden Höhepunkte und gewichtige Mitteilungen in den normalen Sprachrhythmus eingebaut, gehen sie fast unter. Man kann nicht nur, sondern man muss etwas daraus machen! Die Zeitpunkte:
- unmittelbar vor einem Höhepunkt
- vor einer gewichtigen Erklärung
- vor einem bestimmten und entscheidenden Vorteil

Man bricht einfach ab, sogar mitten im Satz. Die stimmliche Wirkungssteigerung ist dabei erforderlich.



6.2 Sprechtechnik

 
Häufige Fehler

  • zu schnell
  • zu leise
  • zu undeutlich
  • zu monoton
  • ohne Pausen
  • ...

 
Richtige Technik

  • Vokale betonen und etwas dehnen
  • bewusst artikulieren
  • Konsonanten klar sprechen
  • Nasallaute schwingen lassen ( m  -  n  -  ng)
  • bewusst Pausen einlegen, das vermittelt und wirkt sicher
  • ...


6.3 Körpersprache und ihre Deutung


6.3.1 Bewegungen mit der Hand

1. Hand in die Hüfte gestemmt beim Gehen
Ziel will möglichst schnell u. auf dem kürzesten Weg erreicht werden.

2. Hände vor Brust gefaltet
Enttäuscht; demonstrieren von Loyalität, Aufrichtigkeit, Ergebenheit (von Frauen selten benutzt: dann meist Anzeigen von Erschrecken, Überraschung)

3. Hände ballen
Entschlossen; zornig; erregt (oft in Tasche, hinter dem Rücken, untergeschlagenen Armen in Achselhöhe)

 4. Hände reiben
Positives Erwarten; selbstzufrieden; interessiert – engagiert.

5. Hände verkrampft (um Gegenstände: Stuhllehnen, Tischkante)
Etwas zurückhaltend, verkrampfte negative Erwartung, negative Emotionen (Angst ...) zurückdrängend.

6. Hände hinter Kopf verschränken (mit Zurücklehnen des Oberkörpers)
Selbstsicher (Herr der Lage), konzentriert.

7. Hand in der Tasche
Selbstsicher

8. Hand vor Mund
Erstaunt; lügend; unsicher; verlegen; überrascht.

6.3.2   Bewegungen Hand - Kopf

1. Kinn streicheln
Abwägend-nachdenklich; Entscheidung überlegend.            

2. Nase mit Zeigefinger reiben
Ablehnend, zweifelnd, unsicher.

3. Ohr mit Zeigefinger reiben
Wie 2.

4. Zeigefinger vor Lippen
Unsicherheit; Wunsch zu unterbrechen; Verlegenheit.

5. "Brillengesten“

a) Brille auf Nase abrutschen lassen
Nachdenklich

b) Brille aufschieben
Zeit gewinnen wollen (so auch: Brille langsam abnehmen u. putzen oder einen Brillenbügel in den Mund schieben)

c) Brille abnehmen
Nicht einverstanden


6.3.3   Bewegungen der Finger

1. Zeigefinger erhebend
Belehrend, tadelnd, ermahnend.

2. Finger trommeln
Nervös; ungeduldig

3. Mit Absätzen, Fuß auf Boden tippen; mit Kugelschreiber „knipsen“
Wie 2.

          

6.3.4 Armbewegungen

1. Arme verschränken
Bei Männern: defensiv, nicht einverstanden. Bei Frauen: Angst.

2. Arme stark schwingen beim Gehen
Selbstzufrieden; überheblich.

 

6.3.5 Kopfbewegungen

1. Blick zur Seite mit Abwendung des Kopfes oder Oberkörpers
Zurückweisung

2. Kopf senken
Verlegen; unsicher.

3. Blickkontakt vermeidend
Schuldig; Reaktion auf Lüge.

               

6.3.6 Beinbewegungen

1. Übereinandergeschlagene Beine
Kampfwillig; entspannt; sicher

2. Füße auf Schreibtisch
Besitzrecht im Revier

3. Füße unter Stuhl zurückgezoge
Ablehnung

 

6.3.7   Handlungen

1. Jacke ausziehen
Sympathie; Entspannung.

2. Auf Stuhlrand setzen
Kompromiss-; einigungs-; aktionsbereit.

3. Näherrücken
Einverständnis; Zuneigung (Abrücken = Abneigung; Verweigerung)

4. Räuspern
Gehemmt, ängstlich.

5. Pfeifen
Unruhig / ängstlich; in Enge getrieben.

 

6.4 Auftrittsicherheit - eine Frage der persönlichen Einstellung

 
Was innen ist, strahlt nach außen !

 

Sicherheit im Auftreten setzt ein starkes Selbstwertgefühl voraus. Um hier Fortschritte zu machen, ist es unabdingbar, unsere Energie dorthin zu lenken, wo wir noch Schwächen haben. Mittelfristig ist dadurch eine Stärkung des Selbstwertgefühles zu erzielen. Dazu folgende Fragen:

- Welche Situationen stärken Ihr Selbstwertgefühl ?

- Welche Situationen empfinden Sie als schwächend ?

- Mit welchen Menschen gehen Sie gerne um ?

- Mit wem fällt Ihnen der Umgang schwer ?



7.0 Verhandlungstechnik


7.1 Verhandlungstechnik der Verkäufer

1 Verkäufer legen sich ungern durch eindeutige Antworten fest. In einschlägigen Verhandlungstrainings, die denen des Einkaufs um Jahre voraus sind, werden Sie regelrecht darauf „dressiert“.

2 Verkäufer sind darauf trainiert jede Schwachstelle ihres Produktes in einen Vorteil umzuinterpretieren. Durch den Einsatz der Kompensationstechnik versuchen sie, Nachteile mit Vorteilen auszugleichen.

     - Produktnachteile werden primär versucht durch gute Beziehungen zum Kunden wettgemacht zu werden. Da sich viele Verkäufer als Beziehungsmanager verstehen wird auf Vitamin B gesetzt.

3 Verkäufer verweisen stets auf die guten Erfahrungen anderer Kunden mit ihren Produkten, um den Kaufentschluss vereinfachend herbeizuführen.

4 Verkäufer argumentieren oft mit Standpunktbeschreibungen:

                „Kunde X,    Sie gehen davon aus, dass ...,
                                    Sie möchten verhindern, dass ...,
                                    Sie wollen erreichen, dass ...

                Zweck des Ganzen: - Der Kunde freut sich, dass er so gut verstanden wird,
                                                 - bei falscher Standpunktbeschreibung korrigiert der Kunde diese und liefert damit wertvollste Hinweise für die Bedarfsanalyse.

5 Verkäufer bauen in ihr Angebot Wahlalternativen für den Kunden ein. Der Kunde hat die Wahl zwischen verschiedenen Vorteilskombinationen, Formen, Ausstattungen, Liefermodalitäten.

                Zweck des Ganzen: - Ablenkung von der eigentlichen Kauffrage,
                                                 - Hinlenkung des Kundeninteresses auf die Frage, welche der angebotenen Varianten für ihn am besten geeignet ist.

6 Verkäufer beziehen auch die persönlichen Interessen des Einkäufers mit ein.

                 Zweck des Ganzen:          - Vermeidung von persönlichen Kaufnachteilen ( Mehrarbeit, Risiko, Kompetenzverlust ... ).

7 Verkäufer legen ihre Ausgangsforderung über die Mindestforderung, damit sie Verhandlungsspielraum gewinnen.

8 Verkäufer nennen die härtesten Nüsse erst am Verhandlungsschluss.

                 Zweck des Ganzen:  - Über die einfachen Auftragsaspekte herrscht in der Regel bereits Einigkeit,
                                                   - dem Einkäufer ist bewusst, dass er bereits erhebliche Zeit in die Einkaufsverhandlung investiert hat und aufgrund dessen selbst an einem positiven Abschluss interessiert ist.

9 Verkäufer setzen dem Käufer ein zeitliches Limit ( kurz bevorstehende Preiserhöhung, Auslaufen von Einführungsrabatten, Ausgehen preisgünstiger Restbestände, Streichung eines Sonderservices, Modellwechsel)

10 Verkäufer stellen immer wieder die Gleichbehandlung aller Kunden ( speziell bei den Lieferungs- und Zahlungskonditionen ) in den Argumentationsvordergrund. 

                      Zweck des Ganzen: - Ausschaltung des Einkäuferwunsches nach Sonderkonditionen.

11 Verkäufer wiederholen wichtige Nutzenargumente ausführlich und immer wieder.

12 Verkäufer weichen ihnen unangenehmen Einkäuferfragen mit Gegenfragen aus.

13 Verkäufer ergreifen die Initiative, wenn sich eine Verhandlung im Kreis zu drehen beginnt. Dies ist dann der Fall, wenn zwischen zwei Alternativen zu wählen ist, für die gleich gute Gründe sprechen oder die mit
      ähnlich negativen Konsequenzen verbunden sind.

14  ...

15  ...


 

7.2 Bewältigung von Konfliktsituationen in Einkaufsverhandlungen


7.2.1 Umgang mit Besserwissern


Bestimmte Personen sonnen sich geradezu in ihrer Fachkompetenz und nerven ihren Verhandlungspartner mit einem nicht enden wollenden Redeschwall.

- Hat der Verkäufer recht, bestätigen Sie seine Aussage.
- Hat der Verkäufer unrecht, glänzt mit Halbwissen oder wendet Fachbegriffe falsch an, dann hat sich folgendes Vorgehen in der Praxis bewährt:
   - Korrigieren Sie lediglich, wenn dies für den Gesprächsverlauf von Bedeutung ist.
   - Bleiben Sie stets sachlich, stellen Sie den Verkäufer persönlich nicht bloß.
- Bauen Sie immer eine Brücke: Koppeln Sie Ihre Korrektur mit positiven Gesprächselementen. Sagen Sie dem Verkäufer nicht nur, was unrichtig war, sondern was er vorab richtig erwähnt hat.
- Ermöglichen Sie es ihm, eine falsche Behauptung ohne Gesichtsverlust zurückzuziehen. Unterstellen Sie ihm, dass er es anders gemeint hat.
- Hartnäckige Besserwisser sollten mit „Beweisen“ vom Gegenteil überzeugt werden.

Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass man sich nicht als Sieger in den Ring stellt, den Triumph nicht auszuspielen versucht.
- Anerkennen Sie dem „Gscheitle“ die Gesprächsinhalte, in denen er Recht hat.
- Geben Sie sich bei Falschaussagen deutlich überrascht! Hinterfragen Sie, woher der Verkäufer diese Infos hat.
- Korrigieren Sie lediglich, wenn Sie Ihrer Sache absolut selbst sicher sind!

Ein sehr schlechtes Bild macht es, wenn Sie Ihre Betrachtung durchsetzen, den Verkäufer korrigieren und dann doch selbst einen Rückzieher machen.

   

7.2.2 Umgang mit Ausweichlern

Typisches Gesprächsverhalten     =>    Der Verkäufer ...

- drückt sich um alle definitiven Zusagen herum,
- hat nur Fragen, keine Antworten,
- hat eine Lieblings-Formulierung:                                 „Ja, ...  Aber, ...           !“,
- gibt gerne Allgemeinempfehlungen von sich:            „Man sollte mal ...“,
                                                                                        „Man müsste mal ...“,
-geht konkreten Fragen aus dem Weg, indem er die Beantwortung als sehr schwierig hinstellt:
  „ Das muss ich erst genauer überdenken!“,
  „ Das ist nicht so einfach zu beantworten!“.

 

Tipps für den Umgang mit Ausweichlern

- Erkennen Sie frühzeitig das Abschweifen vom Thema,
-
Führen Sie sofort zu Ihrem Thema zurück, das Sie durchbringen müssen.
- Unterbrechen Sie den Verkäufer, obwohl Zuhören ansonsten die goldene Regel ist. Lassen Sie sich die Gesprächsführung nicht aus der Hand nehmen.
- Werten Sie das Ausweichmanöver des Verkäufers nicht zu verletzend ab, z.B. durch: „Das gehört jetzt aber nicht zum Thema ...“
- Stellen Sie eindeutig die Bedeutung Ihres Themas in den Mittelpunkt! Die Einbeziehung des abweichenden Verkäuferthemas ist vom eigentlichen Thema abhängig zu machen.



7.3 Erfolgreich einkaufen heißt - Einsatz von Fragetechniken

Wer fragt - der führt !!!

 7.3.1 Suggestiv-Fragen

- Sie glauben doch auch, dass dies ein Gerücht ist ?
- Sie sind doch bestimmt derselben Meinung wie wir, dass es anders ...

   Zweck: Antworten in den Mund legen; in die Enge treiben

 Einkäufer–Gegenmaßnahme:     

=> Stellen Sie eine Gegenfrage, am besten eine offene !



7.3.2 Behauptung

Die Konkurrenz ist über 15 % billiger !

Zweck: Etwas als gegeben unterstellen; provozieren        

 

7.3.3 Indirekte Fragen

-Ihnen geht es gut ?
- Sie haben sicherlich sehr viel zu tun ?

  Zweck: Auf den Busch klopfen ...

 

7.3.4 Problem-Fragen

- Was macht Ihnen zu schaffen?
- Welche Idee schwebt Ihnen vor ?
-
Wo sehen Sie Probleme ?

7.3.5 Geschlossene Fragen

- Ist dies Ihr letztes Wort ?
- Haben Sie noch Fragen ?

   Zweck: Verhör; jemanden festlegen wollen. Können nur mit „JA“ oder „NEIN“ beantwortet werden.

 
  Beispiele aus Sicht des Einkaufs:

  • Haben Sie Referenzen?
  • Schicken Sie uns dazu ein Muster?
  • Können Sie kurzfristig nachliefern?
  • Gibt es Staffelpreise?
  • Gibt es einen Mengenrabatt?
  • Halten Sie ausreichend Ersatzteile vor?
  • Ist das Ihr äußerster Preis?
  • Können Sie uns einige Teile zu Testzwecken zusenden?
  • Können Sie am Preis noch etwas machen?
  • ...

 

7.3.6 Offene Fragen

- Was meinen Sie
- Wie denken Sie darüber ?
- Wer hat Ihnen das erzählt ?

   Zweck: Öffnet und lockt aus der Reserve ...

  1.      „Wir sind im Service recht stark"
  2.      „Unsere Kunden sind alle zufrieden“
  3.      „Auf diesem Sektor sind wir führend“
  4.      „Unsere Lieferzeiten sind optimal“
  5.      „Das Granulat gibt es in verschiedenen Farben“
  6.      „Sie erhalten mehrere Teile zu Testzwecken“

 

7.3.7 Alternativ-Fragen

- Wollen Sie das Angebot „A“ oder „B“ ?
- Passt es Ihnen besser am Dienstag oder Donnerstag?

   Zweck: Zielorientierte Gesprächsführung

 

7.3.8 Sonderform der Fragestellung: Die Hypothese

Mit der Formulierung: „Nehmen wir einmal an, Sie entscheiden sich für unseren Vorschlag ...“ versetze ich mich und meinen Gesprächspartner in einen angenommenen, hypothetischen Zustand. In diesem Zustand können wir alle Varianten einer Situation durchspielen ohne die laufende Verhandlung zu gefährden. Selbst wenn wir in diesem einen Punkt momentan keine Einigung erzielen können, können wir ohne weiteres einen „Rückzieher“ machen  -  es war ja nur   „ angenommen „ .

Beispiele:

- Falls wir uns heute einigen ...
- Gesetzt den Fall einer Einigung ...
-
Angenommen Sie entscheiden sich für diesen Vorschlag ...
-
Falls Sie sich für uns entscheiden sollten ...
-
Nehmen wir einmal an, Sie entscheiden sich heute ...

7.4 Win-Win-Aspekte in der Einkaufsverhandlung sichten und nutzen

Eine der bewährtesten und erfolgreichsten Methoden, lang anhaltende Einkaufserfolge zu erzielen, besteht darin, dass auch unser Verhandlungspartner, der Lieferant, gewinnt. In guten Einkaufsverhandlungen gibt es keine Verlierer – sondern nur Gewinner.

Die dabei z.B. erreichten beidseitigen Vorteile:

  • Preissenkungen aufgrund der großen Abnahmemengen
  • Einsparungen bei den Abwicklungskosten
  • Minimierung der Fehlbestände

Was die Höhe des Produktpreises betrifft, haben die Vertragspartner grundsätzlich total konträre Vorstellungen. Hier ist es in der Regel sehr schwer, eine partnerschaftliche Lösung zu finden. Bei den Prozesskosten sind die Vorstellungen bei weitem nicht so weit auseinander. Hier fallen die Kosten auf beiden Seiten in etwa in derselben Höhe an und bieten ein immenses Rationalisierungspotential. Die Kosten für die einzelnen Bestell- und Auslieferungsvorgänge können deutlich gesenkt werden.

 

7.5 Partnerschaft - was sich der Einkäufer vom Verkäufer wünscht

  • Auch nach dem Auftrag bei Problemen präsent und kompetent zu sein
  • Nicht immer nur die Vorteile der eigenen Leistung zu nennen => mehr Objektivität
  • Beraten – Probleme lösen – Nutzen bringen und immer individuell auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt sein
  • Bei Preisverhandlungen ein reelles Angebot zu unterbreiten und nicht anderen Kunden bessere Konditionen bieten
  • Erstklassiges Fachwissen, optimale Vorbereitung
  • Keine versteckten Qualitätsminderungen, um Preiszugeständnisse auszugleichen

 

8.0 Einkaufsverhandlungscheckliste


Im Vorfeld

  • Anfragen
  • Angebotsvergleich
  • Preisvergleich   - Lieferantenpreis / - Selbstkosten (Gegenkalkulation)
  • Fabrikatsvorgaben
  • Technische Überprüfung
  • Unterlagen komplettieren
  • Termine absichern
  • Agenda (grobe Zeiteinteilung pro Thema)
  • Mitarbeiter hinzuziehen
  • Prioritäten setzen
  • Verhandlungsprotokoll
  • Alternativen
  • Platz- u. Raumgestaltung
  • Service (Namen, Sitzordnung, Pausen)
  • Auftrittssicherheit, Entscheidungsbefugnis

 

Die Verhandlung

  • Infos über den Verhandlungspartner – Vorgesetzte machen häufig bessere Preise !
  • Differenzeinkauf ( wo noch ? )
  • Gegenkalkulation diskutieren
  • Optimalen Lösungsweg finden
  • Alternativen ausschöpfen, z.B. Leistungskürzung für optimalen Preis!
  • Störsituationen ausschalten ( Telefon, Unterschriften ... )
  • Zwischenergebnis festhalten
  • Zeitfaktor berücksichtigen
  • Verhandlungsprotokoll vorlesen / kopieren
  • Partnerschaft suchen
  • Termine vereinbaren
  • Engpässe überwinden durch Fragetechnik, Themenwechsel, Zeitfaktor,
  • Aufgabenverteilung, Verhandlungsende herbeiführen

 

Ergebnissicherung

  • Ergebnisanalyse, Fragen, Aufgaben systematisch bearbeiten,
  • Ideenmappe / Verhandlungsfehler notieren

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