Jedes der Seminare ist mit einem 100% Garantietermin der Durchführung (nur in Tübingen) oder gekoppelt mit einem Intensiv- ( Einzel- ) Coaching buchbar!

Controller Seminare - Praxiswissen der STIEMER - Unternehmensberatung

Anbieter im Sektor Controllingberatung und Controllingschulung gibt es viele.

Mehr als 25 Jahre erfolgreiche selbständige Durchführung von Beratungs- und Schulungsprojekten sollten Ihnen das nötige Vertrauen schenken, Ihren Weg im Controlling zusammen mit meinen Mitarbeitern und mir zu gehen. Die wichtigsten externen Seminaranbieter - mit denen seit vielen Jahren kooperiert wird - finden Sie unter " Referenzen " auf dieser Homepage.


Damit Sie sich vorab intensiv informieren können haben Sie folgende Möglichkeiten
:


Ihr konkreter Nutzen


Controlling macht Spass, da Sie unternehmerische Entscheidungen mit vorbereiten und gestalten können!  Unter Einsatz u.a. kostenrechnerischer Instrumente dient es der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung. Plan-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und Berichtswesen / Reporting verlangen dem Controller neben introvertierten / analytischen auch extrovertierte / kommunikative Fähigkeiten ab.

In Großbetrieben alles Selbstverständlichkeiten, nicht jedoch in Klein- und Mittelbetrieben. Das verschärfte Bankenrating nach Basel II zwingt jedoch mittlerweile auch diese, sich mit Controlling zu beschäftigen.

U.a. mit dem Angebot an Controllingseminaren werden Sie, egal ob Neueinsteiger(in), fachfremde(r) Abteilungsverantwortliche(r) oder Fortgeschrittener - mittels aus der Praxis stammender Fallstudien - dazu gehöriger Lösungen und minimalstem Zeitaufwand optimal in die Materie eingeführt.

Meine langjährige Beratungs- und Referentenpraxis auf dem Controllingsektor stand bei der Entwicklung der Übungen und Seminarunterlagen Pate.

Nun brauchen Sie nicht mehr als Ihre eigene Motivation, um loszulegen. Ich wünsche Ihnen dabei viel Freude und praktische Umsetzungserfolge.

Ihr Hans-Peter Stiemer


Der Controller in der Praxis

Controlling heißt steuern, regeln, lenken und setzt eine Planung (Zielsetzung) voraus. Schaut man sich am Wochenende die ausgeschriebenen Controller-Stellen in der Presse bzw. im Internet an, stehen einem als Insider jedoch oftmals die Haare zu Berge. Obwohl als Begriff in Deutschland seit Jahrzehnten eingeführt, hat man bei vielen Klein- und Mittelständlern immer noch den Eindruck, dass sie einen Schnüffler / Kontrolleur suchen.

Damit wir im Vorfeld der weiteren Ausführungen derartige Entgleisungen sauber im Griff haben, schauen wir uns zunächst die Controlling-Grundvoraussetzungen bzw. die Prämissen an, wenn Sie NEU im Controlling sind. Bei Einführung des Controlling sind viele geneigt, dem Buchhalter lediglich eine neue Stellenbezeichnung zu verpassen. „Alter Wein in neuen Schläuchen“ ist nicht angesagt! Prüfen Sie sehr kritisch, ob der „Buchhalter“ in der Lage ist, die extrovertierten, kommunikativen Anforderungen zu erfüllen. Damit steht und fällt die Akzeptanz und damit der Erfolg der neu zu schaffenden Controllingstelle.

Organisatorische Einbindung des Controllers regeln

Stabs- oder linienmäßig einbinden? Aus dem Vorausgegangenem dürfte klar geworden sein, worin sich ein Controller von einem Buchhalter unterscheidet.
Bei Klein- und Mittelständlern wird in der Regel aus Kostengründen keine neue Stelle geschaffen, sondern ein sich in leitender Linie befindlicher kaufmännischer Leiter zusätzlich mit diesem Fachgebiet betraut. In größeren Unternehmen hängt die Einbindung von der subjektiven Einschätzung der Bedeutung des Controlling für die Geschäftsleitung ab. Dort wird bei Neueinführung des Controlling oft temporär eine Stabsstelle geschaffen, die nach Bewährung in eine Linienfunktion umgewandelt wird. Da während der Stabsstellenzeit zunächst keine direkten Weisungsbefugnisse an andere Fachabteilungen gegeben sind, ist direkt an die Geschäftsleitung zu berichten. Diese tritt dann an die Fachabteilungsverantwortlichen heran. Der bekannte Controller Rudolf Mann sagte einmal: „Wenn man ein wirkungsvolles Controlling verhindern will, führt man es entweder nicht ein oder man überträgt es einer Stabsstelle“. Nun mag der tertiäre Lehramtssektor diese durchaus auch richtige Ansicht äußern. Dennoch trifft man draußen in der praktischen Umsetzung die Stabsstelle in der Einführungsphase mannigfach an. Aus meiner langjährigen Beratungspraxis kann ich Ihnen versichern, dass damit sehr viele Controllingprojekte höchst erfolgreich umgesetzt wurden.

Brauchbarkeit der Führungskonzepte abschätzen

Um die geplante Zielerreichung zu gewährleisten stehen unterschiedliche Führungskonzepte bereit. Primär erweisen sich diejenigen als die wirksamsten, die die Mitarbeitereinbindung und damit Motivation in den Vordergrund stellen. Die gängigsten Führungskonzepte dafür sind:
MbD – Management-by-Delegation: Dem Mitarbeiter werden einseitig vom Vorgesetzten Ziele vorgegeben. Die für die Erreichung der Ziele erforderliche Entscheidungsbefugnis und Verantwortung ist voll auf den Mitarbeiter delegiert. MbE – Management-by-Exception: Auch hier werden dem Mitarbeiter die Ziele einseitig von der Leitung vorgegeben. Die Entscheidungsbefugnis und Verantwortung liegen ebenfalls beim Mitarbeiter. Treten größere Abweichungen zum vorgegebenen Ziel auf, greift der Vorgesetzte (im Ausnahmefall) ein. MbO – Management-by-Objectives: Mitarbeiter und Vorgesetzter legen gemeinsam die Ziele fest. Die Erreichung derselben wird in Form von Plan-Ist-Vergleichen periodisch überprüft und beurteilt. Welche(s) dieser Führungskonzepte sichern (sichert) und unterstützen (unterstützt) die Controllingphilosophie nun am wirksamsten? In der Praxis hat sich vor allem in der Verbindung mit der Einrichtung von Profitcentern (organisatorisch eigenständige Unternehmensteile) MbO (Management-by-Objectives) bewährt. Die Vorteile (vor allem die motivatorischen) für die MitarbeiterInnen liegen auf der Hand: - Einbeziehung statt einseitiger autoritärer Verordnung von oben, - Ziel- statt Verfahrensorientierung, - Zielvereinbarungs- und –beurteilungsfähigkeit über Plan-Ist-Vergleiche.

Aufgabenfelder des Controllers formulieren

Zunächst gilt es das klassische Rechnungswesen und Controlling auseinander zu halten. Das herkömmliche Rechnungswesen ( insbesonders die Buchhaltung mit ihrem Jahresabschluss ) unterliegt strengstens bindenden handels- und steuerrechtlichen Reglementierungen. Für das Controlling gilt dies nicht. Besonders bei Neueinführung des Controlling ist darauf zu achten, dass eine saubere Differenzierung der Aufgaben erfolgt. In vielen Unternehmen in denen dies nicht korrekt
vorgenommen wurde, hat das Controlling versagt und wird mit dem herkömmlichen Rechnungswesen gleichgesetzt. Es ist sicher zu stellen, dass Controlling als interner Dienstleister verstanden wird, der anhand seiner Auswertungen eine gezieltere und gesichertere Zielerreichung auf Abteilungs- und letztlich Unternehmensebene gewährleistet.

Den operativen und strategischen Controllingpart erkennen

Das Controlling lässt sich in das operative und strategische Controlling unterteilen. Zieht man als Unterscheidungsmerkmal den Zielerreichungs-Zeitrahmen heran, gilt: - kurz- bis mittelfristige Zielerreichung = operatives Controlling, - langfristige Zielerreichung = strategisches Controlling.
Ein weiteres Merkmal des operativen Controlling ist es, dass die Ziele in der Regel quantifizierbar sind, während die strategischen in hohem Maße qualitativer Natur sind. Umstritten ist in der Praxis, welche Zeitspanne hinter der kurz-bis mittelfristigen bzw. langfristigen Zielerreichung zu sehen ist. Branchenübergreifende Pauschalierungen sind gefährlich und in der Regel falsch. Grob gilt für die meisten Branchen, dass ein Geschäftsjahr dem operativen Sektor zuzuordnen ist. Alles darüber Hinausgehende wäre demnach strategisch. Für die hochinnovative IT-Branche passt dies jedoch z.B. so nicht. Dort gilt maximal ein Zeitraum von 3 Monaten als operativ, alles darüber als strategisch vertretbar.

Mit der Planung beginnen

Es gilt, die Bedeutung der Festlegung unternehmensbezogener Ziele zu erkennen, diese Ziele in kurz- bis mittelfristige (operative) und langfristige (strategische) zu differenzieren, die operative Zielplanung anhand des ROI-Kennzahlensystems vorzunehmen und die Budgetierung für Umsatz, Einzel- und Gemeinkosten durchzuführen. Planen heißt sich Ziele zu setzen deren Erreichung in der Zukunft liegt. Planung ist somit eine Grundvoraussetzung, um Controlling durchführen zu können. Damit kommt es zu einer markanten Differenzierung zum herkömmlichen auf Istbasis basierenden Rechnungswesen, bestehend aus Kostenartenrechnung ( Buchhaltung ), Kostenstellenrechnung ( Betriebsabrechnung ), Kostenträgerrechnung ( Kalkulation ). Dieses stellt den gesetzlichen Anforderungen folgend lediglich eine ist- / vergangenheitsbezogene „Rückspiegelbetrachtung“ dar ( Wie war es ? ). Das Controlling bedient sich zwar auch der o.g., durchaus nicht in allen Unternehmensgrößen vollständig vorhandenen kostenstellenrechnerischen Instrumente, erweitert diese jedoch um plan- / zukunftsbezogene Aspekte
( Wie wird es sein ? ). Von den zeitlichen Planungsdimensionen her ist zwischen der strategischen und operativen Planung zu unterscheiden. Je nach Branche sind die zugeordneten Planungszeiträume dabei verschieden. So liegt beispielsweise im IT-Bereich der operative Planungshorizont bei max. drei Monaten. Alles was über drei Monate hinaus geht, wäre bereits im strategischen Feld. In den meisten anderen Branchen liegt der operative Planungshorizont in der Regel bei einem Geschäftsjahr. Wichtig zu erwähnen ist, dass Ziele so formuliert werden sollten, dass sie mit etwas „Streckübung“ erreichbar sind. Damit entsteht Lust an der Erreichbarkeit ( = Identifikation ) , im umgekehrten Falle Frust. Aus Motivationsgründen ist es sinnvoll, dass sich die Geschäftsleitung lediglich auf die Formulierung eines oder mehrerer Hauptunternehmensziele beschränkt. Diese(s) dann auf die jeweilige Abteilungsebene herunterzubrechen sollte Aufgabe der jeweiligen Fachabteilung(en) sein. Werden Ziele von oben nach unten kommuniziert, spricht man vom Top-down-Verfahren im umgekehrten Fall vom Bottom-up-Verfahren. Die Aufgaben des Controllers wären die Moderation, Kommunikation und Koordination / Zusammenfassung der Teilplanungen zur Gesamtunternehmensplanung. 

Die Planungsdimensionen festlegen

Der zeitliche Planungshorizont der strategischen, langfristigen Planung ist meist nicht begrenzt. Der der kurz- bis mittelfristigen (operativen) Planung ist in vielen Branchen auf ein Geschäftsjahr limitiert. Die Zielsetzung der operativen Planung lässt sich quantifizieren ( = budgetieren ), während sich die der strategischen in hohem Maße rein qualitativ darstellt. Nur indirekt, z.B. durch die Vergabe einer Rangordnung ( Gewichtung ) ist diese bedingt in ein Zahlenraster pressbar. Zunächst hat es sich in der Praxis bewährt, abteilungsübergreifend mit den Verantwortlichen der ersten Linie und wenn möglich unter Hinzuziehung einiger wichtiger A-Kunden (Key accounts) eine Stärken-Schwächen-Analyse durchzuführen. Diese zeigt im Vorfeld der Zielplanung, die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zum  "Branchenplatzhirsch“ ( Best of practice ) und  zeigt grob den strategischen und operativen Handlungsbedarf.

Top-down- oder Bottom-up-Verfahren einsetzen ?

Werden die Ziele von oben von der Geschäftsleitung an die Fachabteilungen weitergeleitet, spricht man vom Top-down-Verfahren. Haben die Fachabteilungen die Möglichkeit, die Zielbildung von unten nach oben Richtung  Geschäftsleitung vorzunehmen, spricht man vom Bottom-up-Verfahren.
Vor- und Nachteile des Top-down-Verfahrens: Im Gegensatz zu den Fachabteilungen verfügt die Geschäftsleitung über einen umfassenden Gesamtüberblick über die betriebswirtschaftlichen Unternehmenszusammenhänge. Strategische, in die Zukunft gerichtete Zielvorgaben sind aus dieser Sicht fundierter möglich. Die Fachabteilungen anerkennen dies meist nicht, was sich in Motivations- und Identifikationsdefiziten bemerkbar macht. Vor- und Nachteile des Bottom-up-Verfahrens: Gegenüber dem Top-down-Verfahren zeichnet sich dieses durch die auffallend hohe Mitarbeitermotivation  und –identifikation aus, die sich in die Zieldefinition aktiv mit einbringen lässt. Da diesen jedoch die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge des Gesamtunternehmens fehlen, haben die Zieldefinitionen eher operativen, vergangenheitsorientierten Charakter. In der Praxis kommt es aufgrund dieser Vor- und Nachteile oft zu einer Kombination beider Verfahren  ( = Gegenstromverfahren ). Dies erhöht die Praktikabilität der Zieldefinition(en). Das ROI-Kennzahlensystem ermöglicht es in idealer Weise, ausgehend von der Umsatzrendite und dem Kapitalumschlag, abteilungsspezifische Unterziele zu definieren und deren Zusammenhänge transparent zu machen. Plan-ROI-Abweichungen zum Ist können bis zu ihrer Ursache auf die Kostenarten-, Kostenstellen-, bzw.  Kostenträgerebene zurückverfolgt werden.

Die Budgetierung vornehmen

Als erstes sollte das Umsatzbudget erstellt werden. Ausgegangen wird von der vorab vorgenommenen Zielplanung nach dem ROI-Kennzahlensystem. Die Verkaufsabteilung  sollte - um die Umsatzplanung erstellen zu können - die mengenmäßige Absatzplanung je Außendienstmitarbeitergebiet konsolidiert und mit den Planverkaufspreisen bewertet haben. Die Absatz- / Umsatzplanung bildet in der Regel den Ausgangspunkt aller anderen, folgenden Abteilungsplanungen. Nur dass, was vorab erlöst / eingenommen worden ist, kann später wieder ausgegeben werden. Die nachträgliche Aufspaltungsmöglichkeit des Umsatzes auf Verkaufsgebiete, einzelne Kunden und Produkte / Produktgruppen bietet im Zusammenhang mit der Deckungsbeitragsrechnung vielfältigste Auswertungs- und Steuerungsmöglichkeiten.

Einzelkosten budgetieren

Die Budgetierung der Fertigungslohn-Planeinzelkosten anhand der geplanten Stunden und Stundensätze sollte bereits abgeschlossen sein. Die Ermittlung der Material-Planeinzelkosten erfolgt üblicherweise durch die Einkaufs- / Beschaffungsfachabteilung. Die vorliegenden Rezeptur- oder Stücklistenverbräuche werden mit den zu erwartenden Planpreisen je Komponente multipliziert. Das Ergebnis wird dann mit den Gesamtmengen aus dem  Produktions- und Absatzplan multipliziert. Soweit der reguläre Ablauf. Die Budgetierung der Rohstoffmengen  je Komponente hat unter Berücksichtigung der Plan-Bestandsveränderungen zu erfolgen. Der Plan-Einstandspreis ergibt sich aus dem erwarteten Wiederbeschaffungspreis zuzüglich Bezugskosten, abzüglich Rabatte und Skonti.  Während der Planperiode wird mit standardisierten Einstandspreisen gearbeitet, die nicht verändert werden.  Für die Abweichungsanalyse ist damit eine Aufspaltung in die Ursachen, die Mengenabweichung und Preisabweichung möglich.

Gemeinkostenbudgetierung vornehmen

Diese erfolgt nach Kostenstellen durch das Controlling. Dazu verwendet man in der Praxis sehr häufig das Verfahren der flexiblen Plankostenrechnung. Diese ist in der Lage, eine Abweichungsanalyse nach beschäftigungs- und verbrauchsbedingten Ursachen vorzunehmen. Dazu ist eine Aufspaltung sämtlicher Gemeinkostenarten in ihre fixen und proportionalen Bestandteile erforderlich. Dafür werden wiederum  oftmals Variatoren festgelegt. Der Variator gibt an, wie viel Prozent einer Plan-Gemeinkostenart bei einem bestimmten Beschäftigungsgrad proportionalen Charakter hat. Der Rest ist fix. Die Variatoren zur Gemeinkostenspaltung sollten von der Controllingabteilung in enger Abstimmung mit den Fachabteilungsverantwortlichen (die letztlich daran gemessen werden) anhand von Erfahrungswerten bzw. mit  den einschlägigen Gemeinkostenspaltungsverfahren festgelegt werden. Die Gemeinkostenaufspaltung in ihre fixen und proportionalen Bestandteile hat den Vorteil, dass sowohl auf Vollkosten- (= strategisch) wie auf proportionaler Grenzkostenbasis (= operativ) Auswertungen möglich werden. Bei einer kurzfristigen Grenzkostenbetrachtung werden lediglich die vom Kundenauftrag bzw. Produkt direkt verursachten Kostenbestandteile mit einbezogen. Die rein zeit(raum)abhängigen fixen Kostenbestandteile bleiben zunächst bewusst außen vor und werden erst ganz am Schluß in der Periodenrechnung dem Betriebsergebnis  ( = operatives Ergebnis, EBIT, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ) belastet.

Operative Controllingarbeiten vornehmen

Hier fallen folgende Controllingauswertungen an: Plan-Ist-Vergleiche separiert nach Umsätzen, Einzelkosten, Gemeinkosten und Deckungsbeiträgen durchführen, die Abweichungen in Unter- / Feinabweichungen zu zerlegen,  Abweichungsanalysen vornehmen, um die Ursache(n) zu erkennen, zusammen mit den Fachabteilungsverantwortlichen Gegensteuerungsmaßnahmen vorbereiten. Planung setzt nach dem Auftreten der Istwerte Kontrolle voraus, um im Sinne von Controlling steuernd, regelnd tätig werden zu können. Zunächst werden die aus dem Periodenabschluss (in der Regel monatlich) kommenden Fibu-Istwerte periodengerecht den Planwerten gegenübergestellt ( Plan – Ist – Vergleich ). Dieser erfolgt getrennt nach Umsätzen, Einzel- und Gemeinkosten und Deckungsbeiträgen. Daraus resultiert jeweils eine Grobabweichung vom Plan in Form einer Über- oder Unterdeckung. Da diese nur höchst bedingt ohne Hilfestellung der entsprechenden Fachabteilung(en) Rückschlüsse auf die wahren Abweichungsursache(n) zulassen, ist eine Zerlegung in Unterabweichungen wünschenswert. Der Controller ist damit besser feinmotorisch in der Lage, die Ursache(n) zu erkennen bzw. im Gespräch mit der Fachabteilung plausibel nachzuvollziehen.

Plan – Ist – Vergleiche erstellen

Plan–Ist–Vergleich der Gemeinkosten vornehmen
Liegen die Istwerte der jeweiligen Periode aus der Finanzbuchhaltung vor, können die geplanten Werte mit den tatsächlich eingetretenen verglichen werden.

Plan–Ist–Vergleich der Umsätze verfeinern
Die ermittelte Grobumsatzabweichung ist in ihre Unterabweichungen (= Ursachen) Mengenabweichung, Preisabweichung, tatsächliche Preisabweichung und Sortimentsstrukturabweichung zu zerlegen.

Plan–Ist–Vergleich der Deckungsbeiträge verbessern
Analog zur Umsatzanalyse ist die DB - Grobabweichung in ihre Unterabweichungen Mengen-, Preis-, tatsächliche Preis- und Sortimentsstrukturabweichung zu zerlegen.

Plan–Ist–Vergleich der Einzelkosten vornehmen
Zunächst gilt es, die Gesamtmaterialkostenabweichung in ihre Bestandteile, die Materialpreisabweichung und Materialmengenabweichung zu zerlegen, um die Abweichungsursache(n) transparent machen zu können.

Abweichungsanalysen durchführen

Abweichungsanalyse der Gemeinkosten erstellen
Die Errechnung der Zahlen ist das Eine, die qualifizierte Interpretation derselben das Andere. Beachten Sie, dass die Planung oft auf Basis eines 100 %-igen Beschäftigungsgrades vorgenommen wurde. In den entsprechenden Kostenstellen jedoch liegt der Istzustand meist deutlich darunter. Wie wirken sich diese niederen Beschäftigungsgrade auf die proportionalen und fixen Kostenbestandteile aus?

Abweichungsanalyse der Umsätze auswerten
Die Analyse der Umsatzabweichungen kann auf Profitcenter-, Vertreterbezirks-, Kunden-, Produkt- oder Produktgruppenebene durchgeführt werden und bietet ein zuverlässiges Bild der weiteren Entwicklung. Die Umsatzabweichung ist im Berichtswesen / Reporting zusammen mit den Mengen-, Preis-, tatsächlichen Preis- und Sortimentsstrukturabweichungen zu interpretieren. Die Feinanalyse durch die Controllingabteilung befreit diese nicht davon, im Vorfeld der Reporting- / Berichterstellung vorab mit der Abteilungsleitung der Fachabteilung Rücksprache zu halten. Dies stellt sicher, dass die Abweichungsanalyse auf „gesicherten Füssen“ steht und nicht auf Mutmassungen aufgebaut ist.

Abweichungsanalyse der Deckungsbeiträge vornehmen
In einem letzten Arbeitsschritt ist analog zur Analyse der Umsatzabweichungen die der Deckungsbeiträge vorzunehmen. Auch hier ist eine differenzierte Beurteilung der Unterabweichungen Mengen-, Preis-, tatsächliche Preis- und Sortimentsstrukturabweichung vorzunehmen.

Gegensteuerungsmaßnahmen vorbereiten

Nachdem die Monats - Plan-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen abgeschlossen sind, gilt es, die Auswertungen den jeweiligen Fachverantwortlichen zur Verfügung zu stellen. Diese sollten zeitnah mit den jeweiligen Fachverantwortlichen durchgesprochen werden. Die sich daraus ergebenden wahren Abweichungsursachen sind vor Ort mit den Gegensteuerungsmaßnahmenvorschlägen des Fachabteilungsleiters zu protokollieren und um Erledigungstermine zu ergänzen.

Berichtswesen (Reporting) erstellen

Typische Fehler bei der Berichtserstellung sind zu vermeiden, weil Sie diese kennen. Das One – Page – Management – Berichtssystem sollte gekonnt eingesetzt werden. Die Vorteile eines durch Kennzahlen ( KPI ) gestützten Reportings ist nicht zu unterschätzen. Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Der Köder soll dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“. In Controllerdeutsch übersetzt könnte dieser Text wie folgt lauten: „Der Bericht soll dem Berichtsempfänger schmecken und nicht dem Controller“. Schaut man sich in der Praxis um, stellt man fest, dass gegen diesen Grundsatz selbst in renommiertesten Organisationen verstoßen wird. Es wird weniger Empfängerorientiertes, oder wenn schon Verwertbares zu viel dessen in sehr schlecht strukturierter, nicht ansprechender Form berichtet. Viele Controller
unterschätzen die psychologische Bedeutung ihrer Berichte! „Taugt das Berichtswesen nichts, taugt der Controller nichts!“ Vor  allem in größeren Unternehmen ist es dem Controller nicht immer möglich, sich persönlich kommunikativ einzubringen. D.h., der schriftlich verfaßte Report muß passen, ansonsten drohen ( gruppendynamische ) Akzeptanzprobleme. Nachdem die Vorarbeiten (Plan-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen) abgeschlossen sind, kann an die Reportingerstellung gegangen werden. Dabei ist zu beachten: Was soll berichtet werden? (z.B. Umsatz-, Kosten-, DB-Entwicklung nach Plan/Ist ...). Wann soll berichtet werden? ( optimal ist monatlich ). Welche Messzahlen sind für einen empfängerorientierten Transfer am merkfähigsten? ( Kennzahlen, z.B. ROI, Umsatzrendite, DBU ...). Pro Fachabteilung ( Verantwortungsbereich ) sollten z.B. die wichtigsten Berichtsdaten auf eine DIN-A4-Querseite passen ( One-Page-Management-Prinzip ). Berichte auf Kennzahlenbasis haben übrigens nach Umfragen die höchste Empfängerakzeptanz, worauf wir noch gezielt eingehen werden. Eine Gliederung nach Verantwortungsbereichen ist vorteilhaft, wenn anhand eines Organigrammes eindeutige Funktionsbereiche festgelegt sind, die eine klare Teilverantwortung erkennen lassen. Neben dieser Gliederungsform kann auch eine Gliederung nach Produkten oder Produktgruppen bzw. nach Kunden oder Kundengruppen vorgenommen werden. Die gängigen ERP-Systeme die auf der Grundlage sequentieller Datenbanken arbeiten, lassen beliebige Berichtsaufbauten hostseitig zu. Ansonsten bleibt die mit Übernahmefehlern behaftete manuelle Erstellung auf Tabellenkalkulationsebene.

 

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